多元化-企业不可盲目

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1、多元化:企业不可盲目　　　　由于价格战等因素，促使中国企业出现了多元化倾向。但多元化所需要的条件，很多中国企业并不具备，所以很多走多元化道路的中国企业最终归于失败。中国企业应重点打造核心竞争力，专一化经营才是中国企业成长的优先选择。下载论文网　　众所周知，巨人集团因盲目多元化最终失败，中国最大的手机生产商波导进军汽车业，“造车”失败后又大放厥词，说什么又要进军电视业，生产液晶电视。在历经了“造车”热而不得不被迫放弃以后，电视又成了波导的下一个战略目标。看来，波导从未从盲目多元化的幻梦里醒来，在“造车”幻梦破灭以后，“造电视”也成为

2、其“美梦”。但是，要明白，在中国像这样盲目多元化的企业太多太多。号称中国PC领导品牌的联想在中国占据了近30%的市场份额后，就开始了多元化尝试，先后进手机、IT服务、软件等，一会要做中国的GE，一会又要做中国的IBM，而最后，也只是惨痛收场，不仅经历了裁员风波，和不得不在最后把IT服务卖给亚信以及退出部分产业，甚至差点把亚太PC市场的王位拱手让给了惠普。最后，只好由已退休的老帅柳传态出面，批评了联想管理层，同时宣布放弃多元化尝试，专注于PC市场，先做专一化，后做多元化，这才把军心离散的联想稳定下来。但现在的联想在PC领域的好时光已

3、一去不复返了。　　像波导和联想这样的进行盲目多元化的企业在中国还有很多。一个倒下了，另一个企业又接着进行，前仆后继。我们不禁要问，多元化真的如此有吸引力吗？可以让整个中国企业界“振奋不已”，以为找到了一条终南捷径，多元化是中国企业成长的唯一道路吗？　　在中国企业进行多元化的尝试过程中，GE是一个“良好”的榜样，号称“全球第一CEO”的韦尔奇用20年的时间，把GE从全美第十大公司提升到全美第五大公司和全球市值第一的公司，把一个生产“电灯泡”等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司。这一举动，使中国企业顿悟，

4、原来多元化是这样一个好的办法，结果是一大群企业纷拥而上，一时间，多元化成为最响亮的口号，好像不进行多元化就不可能成功，GE也成为众多企业模仿的对象。但是当我们打开“财富100强”的目录，我们就会发现前十位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技术公司和两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司，而只有GE是一家多元化发展的公司。GE只是一??特例，并不是所有的企业都可以通过多元化成为GE，当年“红极一时”的安然最后不也是倒在了“多元化”脚下吗？而且GE通过多元化发展是有一定条件，　　第一，GE有强大的技术能力，GE前身是由著名发明家

5、爱迪生所创办，历史悠久，是全美最古老的公司之一，其技术能力一直领袖群伦；　　第二，强大的企业文化和制度，使员工对企业产生强烈的认同感，共同的价值观，从而促进了企业的繁荣；　　第三、众多的人才，“没有优秀的人，就没有卓越的业务”。杰克.韦尔奇曾经如是说。GE有自己的培训中心号称“企业界的哈佛”的克罗顿维尔村，这个中心为GE培养了众多的人材。而且世界500强中的CEO有167人出自GE，从而使GE号称CEO的摇篮。当我们的企业进行多元化尝试的时候，有GE这样的实力吗？而且GE也不是盲目的多元化看到哪个产业赚钱就加入哪个产业，其“数一数

6、二”战略，（即如果不可以在这个产业中做到全球第一或第二，就不进入）也是其进行多元化的保证。　　第四，共同的管理方式。“6西格玛”以及“无边界组织“和“WORK-OUT”管理方式使GE已经达到了企业的理想状态，就是多样性的统一。各自的业务从单个而言具有统一企业的能力，而且有着共同的价值观与技能，从而能够多互相作出贡献。正如杰克.韦尔奇所说：“我们的业务从电视广播到金融服务，从塑料制品到喷气发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处，这就是把这些业务，统一成一个，产生我们所说的多样化的统一的‘共同管理方式’”。　　杰克.韦尔奇在访问

7、中国时，提醒中国企业说”做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式”。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。　　多元化不是唯一道路。的确，通用电气是中国那些极力想做大做强的中国企业在多元化道路上的强有力精神武器。但与通用电气的百年积淀以及技术推动的多元化相径庭的是，国内企业的多元化，大多是一种生存压力下的无奈之举。由于缺乏核心技术，想在所在的领域更近一步是很难的时候，这时候企业想的最多的就是进入新领域，开拓新市场

8、.但是中国经济“二元结构”的特性以及由于不同的产业的竞争形态和发展规律往往相差很大，在原有产业中可以成功并不是一定可以保证其在另一个产业也同样成功。而且由于企业本身资源有限甚至不足，在分配的资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资