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时间:2018-10-23
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1、对于全面预算治理中应注重的新题目一、预算制定主体的定位(一)谁参和制定预算企业预算治理有两项职能,即治理决策和治理控制,不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中,根据专业分工所造成的各专业部分之间信息的不对称性,销售部分把握着企业未来销售情况,假如预算仅仅是为了发挥治理决策功能(如以销定产),销售部分就会毫无保存地拿出其把握的信息,和各部分共享;但假如预算的目标之一是发挥治理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部分就可能会有意低估未来的销售收进,从而有利于其业绩评价。然而,低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最
2、高的状态。再如在根据预算划拨各部分资金时,各部分为了在资金使用上有较大的自由,并且能控制更多的资金,可能会虚夸本部分的资金需求量,从而造成资金的浪费,这显然也有悖于预算治理进行沟通协调的本意。因此,为了解决上述职能之间及部分之间的矛盾,在预算治理实践中,一方面应当让各部分参和到预算的制定中来,促进信息最大范围的活动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操纵性。另一方面,过往很多企业只是由财务部分完成预算并进行实施,降低了预算的权威性,造成企业预算软约束,解决这一新题目则需让企业最高领导参和制定预算并拥有最后决策权,唯此才能从整个企业的大局出发,
3、制定出切实可行的预算方案。(二)设置预算委员会。预算委员会应由各重要职能部分经理组成,由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部分信息的共享,使各部分就基础假设达成一致。从根本上说,只有经过预算委员会的审批,否则不能接受任何预算或猜测数据。这一预算治理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监视等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部分矛盾(类似于内部仲裁委员会);随时发现企业活动和预算的偏差并分析原因,假如某些基本假设已发生重大变化,应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的职员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是
4、制定的预算要有权威性,能在实际工作中得以切实贯彻,其成员也要对各自部分的活动具有尽对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部分、全层面的利益并使其在预算中都能得到公道的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数目不宜过多,要做到精干、高效、同一。二、预算制定流程的重构计划经济时期通常是由上级部分确定预算指标的总量,然后分解到各职能部分。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中,体现了预算的强制性和权威性,但由于这种预算流程对基层信息的把握有限,轻易脱离实际,使预算难以发挥其计划、协调和控制功能。在对“自上而下”制定流程
5、批评的同时,不能简单地选择“自下而上”的制定流程,“自下而上”即由各职能部分提供相关信息,预算委员会(或上级部分)进行综合,确定预算总量,再分解到各职能部分,这种方式固然在一定程度上克服了严重脱离实际的新题目,但在信息的交流上仍然是远远不够的。笔者以为,预算的制定应当是各参和方之间重复博弈的过程,在这个过程中,信息活动是多向的,也是反复的,直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计:(1)首先由预算委员会提出关键性指标,如销售量、销售价格、生产本钱、目标利润等,但不必确定具体数值;(2)将这些指标交由各职能部分充分讨论,直至形成一致意见,委员会需
6、对讨论过程进行指导和监视;(3)预算委员会据此确定预算总量指标,并初步分解到各职能部分;(4)各职能部分根据分解的预算指标分别制定本部分的预算,并交预算委员会审核和汇总;(5)预算委员会据以编制全面预算,并分发各职能部分。三、预算编制基础的选择现行预算一般以年度为基础进行编制,这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价,但历年制并没有充分的理论依据,由于企业的经营活动并不是以年度为周期,企业活动或成果在年度和年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标,企业编制长期的战略预算尤为必要,由于长期预算是现代化科学治理的必然要求。企业通过编
7、制长期预算,对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的策略进行猜测,将长远计划分解为具体指标,不仅在观念上为企业经营活动提供指导,更从具体指标上防止企业行为的偏向,以防止企业短视行为对长远目标的影响。既然历年制不适合于长期预算,笔者以为,应以企业周期(包括企业生命周期和产品生命周期)为预算编制基础的周期制来替换历年制。由于企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述,是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来猜测时首先明确企业现时所处的周期阶段,根据企业环境和企业活动的周期性规律,对未来状况进行猜测,使预算更加符合实
8、际。同时战略治理的一个重要实现方式就是实行周期战略,即以企业周期为基础确立企业在
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