hrbp-你是谁,为了谁

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1、HRBP:你是谁,为了谁　　　　HRBP已经不是什么新概念了，但最近几年这个概念却被炒热了。炒热这个概念的背景是“三支柱”理论。实际上，在出现“三支柱”理论之前就已经有了HRBP，以前业内对HR的定位主要是四个方面，即企业变革的推动者、员工的支持者、HRBP和职能专家，业内称之为“四角色”理论。下载论文网　　在“四角色”理论里，对HR在这几个角色上的分工并没有说得很清楚，但“三支柱”理论则彻底讲清楚了。但是问题也随之而来。　　第一个问题：HRBP到底属于哪里　　这个问题看似简单，HRBP当然是业务部门的人啊，这似乎没有任何异议。是的，所有的HRBP都来自于业务部门。但问题也

2、就出在这里。　　抛开华为、阿里这样的大公司不谈，我们只反观自己所在的公司。一方面公司没有达到华为和阿里那样的规模，公司老板的境界也不及任正非和马云。这样的公司，其业务部门是否真的需要人力资源部门配属一个HRBP给他们？业务部门是否欢迎HR去他们部门充任这个角色？如果平时业务部门就不怎么待见HR，人家自然不会欢迎人力资源派个HR过去。　　很显然，这个职位虽然名义上挂着“HR”，实际上还得是业务部门的“自己人”才行。所谓的HRBP，其实和HR关系不大，关键在于“BP”――业务伙伴。因此，HRBP不是一个懂业务的HR，而是一个懂人力资源工作的业务人员。　　这个懂人力资源工作的业务

3、人员之所以能存在，是因为“三支柱”理论中的另外两个支柱为其提供了支持――SSC（人力资源服务共享中心）提供了基础业务的支持，COE（专家中心）提供了专业技术和工具的支持。因此，HRBP只需要有基本的工作思路，就可以把前后上下与本部门相关的人力资源业务支撑起来。　　第二个问题：BP来了，HR该何去何从　　综上所述，可以得出一个结论：HRBP并非是给现有HR的一个职业出路，而是对HR的彻底颠覆。这绝不是笔者在耸人听闻。仔细研究“三支柱”理论可以发现，其他两个支柱都是为HRBP服务的，而HRBP又是为业务服务的；其他两个支柱都可以从外部购买到相应的服务――SSC可以通过人事代理公

4、司实现，COE可以通过专业咨询公司实现。也就是说，未来企业只要保留HRBP即可，而HRBP又是出身于业务部门的，那么企业还有什么必要保留人力资源这个部门呢？因此，单纯从事人力资源工作的HR可能前途堪忧，而复合型的HR开始大量出现。这也是一个非常有趣的现象。这让笔者想到改革开放之初，纯外语专业的人才非常紧缺，也很吃香。但是现在，仅精通外语还不行，还要具备一定的专业技能，譬如文学翻译，仅懂外语不行，还要懂文学专业。HR也将面临和顺应这个趋势，懂业务的HR才能转型，不懂业务的HR，要么转到以人力资源工作为业务的公司去就业，要么就要彻底转行。　　既然HRBP是偏向“BP”的，那么出

5、身于人力资源部门的人是否完全没机会呢？也不尽然。虽然先天优势不大，但机会总是存在的。　　首先，你要拓宽视野。作为一个HRBP，你不能光懂人力资源的那点技术和工具，还需要了解和掌握很多其他的管理工具和技术，比如，供应链管理、生产管理、信息管理、运营管理、财务管理等等。这些管理也是企业管理中非常重要的组成部分，掌握这些知识才能从更全面、更宏观、更高的高度去思考问题，提出切实可行的方案和计划。学习这些知识，既要从书本上学习，更要从实践中学习。要做先生，先做学生，要和业务部门打成一片，虚心求教，才能学到真本事。　　其次，轮岗锻炼。HR可以去别的岗位，特别是业务岗位上待一段时间，这样

6、有利于自己变换角度来看待问题。当自己身处业务岗位再来看人力资源工作的时候，就会发现很多问题。把这些问题记录下来，当自己成为HRBP的时候就知道如何应对了。大多数人不具备换位思考的能力，那么真的换个位子也就能换角度来看待问题了。业务部门也好，人力资源部门也好，经常换换位子其实也是很不错的方式。当然，这个方式不适合那些技术性太强，或者保密性太强的岗位。　　最后，主动转型。HR要有危机意识，要有前瞻性，主动争取转型。如果公司内部分工也是随着“三支柱”理论模型转变的，那么你就要找到?m合自己的岗位和工作，并且不断提高自己的专业度。　　“三支柱”理论使得HR的职能发生了很大的变化。三

7、种角色定位之间互相转换的可能性不是增加了，而是降低了。他们分别从深度和广度两个角度去发展。因此，对人力资源从业人员来说，找准定位，及时转型就很重要了。　　总部在左员工在右，HRBP撑起一座桥梁　　屠钻　　华伟汽车零部件控股有限公司人力资源咨询顾问　　大家对HRBP的职能基本都有所了解，但是大公司里的HRBP到底从事哪些工作呢？这确实还是很令人好奇的。最近，笔者拜访了在五百强公司任HRBP的L女士，深度了解了她的工作内容，在此特为大家揭秘五百强公司HRBP的日常。　　L女士所在公司的主营业务是海运，她是该公司华东区的