我国家电业行业的竞争战略选择

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方我国家电业行业的竞争战略选择来源：本站作者：编辑07时间：2008-07-24点击：7　　２００１年末，我国正式加入世贸组织，国内市场逐渐对外开放。在这种内外环境变化的情况下，家电业作为我国企业的排头兵，就有必要制定出适宜于自身发展的竞争战略。　　一、买方市场的出现使旧有的战略难以奏效　　在短缺经济时代，家电业典型的发展战略就是市场扩张。这种扩张表现在两个层面上：在战略上，各个企业向新的产

2、业扩张，展开多元化经营；在经营层面上，各企业的主要策略就是牺牲利润率，通过价格竞争，谋求市场份额和收入增长。价格竞争的理论基石是“让利得市”，通俗地说就是牺牲利润率来获取市场份额。实践证明，价格竞争对于提高企业市场份额、挖掘内部潜力、降低成本等方面有着显著绩效。　　进入过剩的经济态势以后，我国家电业现存的战略就成为制约家电业向前发展的瓶颈。随着短缺经济的终结，各产业逐渐趋于成熟，各行业间激烈的竞争不但降低了各行业的利润率，同时也缩小了行业间的利润差异，产业间利润率的差别趋于消失，单个企业很难获取超

3、额利润。在这种市场态势下，彩电、冰箱、空调以及小家电产品间的利润差距已逐渐减少，进军新的行业只会导致风险和成本的增加，盲目扩张很难带来超额利润。　　价格竞争作为最原始的营销手段，在短缺经济时代曾为家电业赢得竞争优势发挥了积极的作用，同时也有利于行业的进一步集中。但是随着家电市场的进一步集中，近几年家电业已呈现出向寡头垄断方向发展，家电业几乎由几个拥有强劲品牌的企业所控制，各寡头企业为了争取微不足道的市场份额而采取以牙还牙的价格战，这就和企业最初的降价宗旨相违背。另一方面，随着近些年国内市场逐渐向国

4、外开放，洋品牌的家电产品也纷纷拥入我国市场，而我国家电企业很难摆脱“家门口的对手才是真正的对手”的观念。各家电企业间的相互合作、相互学习的观念很淡薄，冲斥他们脑海的只是“攘外必先安内”的内耗思想。基于以上这种分析，在市场逐渐趋于成熟的时候，降价策略只会激化行业内部竞争，促使整个行业平均利润率下降。　　二、我国家电业旧有的战略面临更为严峻的挑战　　早在２０世纪９０年代后期，外国品牌就纷纷进驻中国市场，来势凶猛，似乎一夜间令街头改换“大王旗”，老百姓说“八国联军又来了”，专家称为“国内市场的国际化”。

5、１９９９年，中国复关未成，洋家电大举入侵，一时间民族品牌纷纷倒旗易帜，曾风靡一时的“万宝”、“扬子”等家电企业都在合资或合作中卖掉了自己苦心经营的品牌，并由外商控股。２００１年末，我国正式加入了世贸组织。对我国家电行业来说，最大挑战来自于强劲的国际竞争者和本国较低的关税水平。当今全球著名的家电企业基本上都是资金雄厚的世界５００强企业，ＧＥ、松下、伊莱克斯等家电巨头早就对我国市场虎视眈眈，凭借其雄厚的资金和技术已兼并了我国的数家家电企业，并利用低关税的机遇取得竞争优势。此外，洋品牌的企业还可按照ＷＴ

6、Ｏ的准则在我国直接设厂投资，在我国当地融资和当地融智，以掘取更大的市场份额和更多的利润----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方空间。对此，我国家电企业如果还固守旧有的战略而不作任何调整，必将面临更为严峻的挑战。　　三、我国家电行业的战略选择　　管理学家早就指出：外部情况和环境因素决定一个公司应该走什么道路。战略管理的目的

7、便在于使企业持续而有效地适应变化，基本宗旨就是利用外部机会、回避或减少外部威胁的影响。对此，笔者制定如下的竞争战略：　　首先，创国际名牌，增加品牌效应。品牌作为企业的无形资产，在今天的经济生活中已扮演着越来越重要的作用。我国的家电企业经过近二十年的发展和竞争，大浪淘沙后留下了一批强劲的品牌。海尔、长虹的品牌价值已经超过上百亿元人民币，在全国所有企业的品牌排名中居于最前列。后起之秀海信、春兰、ＴＣＬ等品牌价值也已经达到十几亿元人民币。但是我国家电行业所取得的成就还远远赶不上国外发达的跨国企业。基于对

8、国际形式的认识，海尔集团总裁张瑞敏一语惊人地道出名牌的真谛：“国门之内无品牌”。当然，创立国际名牌不是一件朝夕之事，只有产品受到国际消费者的认同和认购才有创国际名牌的希望。所以，这首先就得在产品质量上下功夫，进行产品研发以增加产品的内在价值和附加值，同时也应该在花色、品种以及性能上下功夫，以迎合不同国度消费者的不同喜好。此外，我国家电企业也应利用加入世贸的大好机，加快国际市场的开展。只有把产品投放到国际市场上才有可能被消费者认同和认购，也才会增加品牌的价值。　　其次，建立战略联盟，