国企混改新趋势与关键举措

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1、国企混改新趋势与关键举措　　　　虽然国有企业混合所有制改革取得了较大进展，但大多数混合所有制改革仍停留在股权多元化层面，难以体现混合所有制改革的精髓，无法真正做到国有、民营资本的优势互补。而且，国有资本主导混合所有制企业的色彩较为浓厚，在促进各类资本融合发展方面，创新不够、突破仍不够大。究其根源，体制机制上的羁绊是最为关键的因素下载论文网　　近年来，中央和地方国有企业都结合各自实际，在推进混合所有制改革、完善混合所有制企业公司治理和激励机制上，进行了一些有益的尝试和积极的探索，并在部分领域取得显著成效，积累了一些混合所有制改革的成功经验。但总的看来，制约混合所有制改革

2、的体制机制因素依然存在，推进国企混改需要在政策、体制和操作层面上协同发力，才能起到事半功倍的效果。　　改革成效和新趋势　　中央企业混改的步伐略快于省属国企。据统计，截至2016年底，中央企业集团及下属企业混合所有制企业（含参股）占比达到了%，上市公司的资产、营业收入和利润总额在中央企业“总盘子”中的占比分别达到%、%和%。省级国资委所出资企业及各级子企业（合并报表范围内）混合所有制企业占比达到了47%。中央企业二级子企业混合所有制企业户数占比达到了%。在石油、天然气、电力、铁路、民航、电信、军工等行业和领域，选择19家企业开展重点领域混合所有制改革试点，实现了向社会资

3、本放开竞争性业务。越来越多的竞争性国企在混改中进一步调整股权比例，促进企业形成了有效制衡的法人治理结构。　　实行员工持股，是混合所有制改革的重要推进方式之一。员工持股是一种有效的长期激励，也是混合所有制的重要实现形式。通过员工持股，可以形成利益共享、风险共担的机制，最大化员工的主人翁感及组织承诺，完善市场化的激励约束机制。各地积极推动落实《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，加快试点工作，主要采取增资扩股、出资新设方式开展员工持股。如江西盐业集团在推进混合所有制改革时，拿出6%的股份用于骨干员工持股，并且设计了“人在股在，人走股变”的退出机制，保证持续

4、的激励能力。某集团公司引入战略投资者后，由战略投资者向集团管理层及核心员工转让公司19%的股权，实现员工持股和股权激励。也有企业由符合条件的持股员工发起新成立有限合伙制企业（持股平台公司），由其代持股员工持有股权，既有利于解决管理层的“代理问题”，又增强了员工对公司的归属感与凝聚力。　　完善公司治理与推进混合所有制改革同步进行，是提高混改绩效的重要举措。健全的法人治理结构是混合所有制改革取得成功的必要保障。从各地的混合所有制改革推进情况来看，实行混合所有制的企业都比较注重完善公司治理，通过建立规范的企业股东大会、董事会、经理层、监事会制度来保障公司的规范运行。在混合所

5、有制改革企业中，已经成功上市或在新三板挂牌交易的企业都按照证券监管部门的监管要求，建立了较为完善的公司治理结构。一些国有企业改制后，或在引入战略投资者后都建立了董事会、监事会等相关制度。有的企业还设立了混合所有制企业党工委和纪工委，并成立了混合所有制企业管理服务中心，统筹负责混合所有制企业的党建?o检工作。也有企业通过探索吸纳公开招聘的具有党员身份的职业经理人进入公司党委，强化党委在企业中的领导核心地位。　　实现市场化选人用人，是保障国有企业混合所有制改革成功与否的关键因素。推行职业经理人制度是混合所有制改革的一项重要内容。现实中，由于一部分国有企业领导干部和职工看重

6、其行政级别和“体制内”身份，实现国有企业职工的身份转换是混合所有制改革面临的一大难题。在地方混合所有制改革工作推进过程中，有关部门注重通过加强宣传和完善薪酬激励，畅通现有经营管理者与职业经理人的身份转换通道，成功实现了企业管理者的身份转换，有效推动了市场化选人用人，为企业经营绩效的改善奠定了基础。如云南城投在集团层面制订了经营层岗位转换为职业经理人的改革方案，在省国资委的指导下完成身份转换。某企业集团为推进管理层和核心职工持股，国有企业员工“全体起立”，成功实现了身份转换，领导干部放弃行政级别，管理人员放弃铁交椅，职工放弃铁饭碗。身份转换为员工持股扫清了政策障碍，也为

7、公司市场化选人用人奠定了基础。所有员工可以名正言顺拿市场化薪酬、拿市场化待遇，有效激发了企业内部活力。在经济下行压力加大，建筑行业竞争加剧的环境下，各项经济指标大幅增长，经营绩效持续改善。　　体制机制羁绊仍较强　　虽然国有企业混合所有制改革取得了较大进展，但大多数混合所有制改革仍停留在股权多元化层面，难以体现混合所有制改革的精髓，无法真正做到国有、民营资本的优势互补。而且，国有资本主导混合所有制企业的色彩较为浓厚，在促进各类资本融合发展方面，创新不够、突破仍不够大。究其根源，体制机制上的羁绊是最为关键的因素。　　思想观念不能适应混改加快推进的需要。一