进度管理计划1

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1、总进度管理计划各岗位及各部门责任分工见表11-2。表11-2各岗位及各部门责任分工岗位或部门责任分工项目经理李海臣全权负责整个项目进度。项目副经理张洪伟编制、收集各区进度计划，分析落后区段工期滞后原因，制定赶工计划。项目总工程师黄相锋从技术角度制定可行施工措施，提高施工速度。工程管理部执行生产职能，为计划员提供进度计划执行情况。计量合约部施工前就要和各分包单位签订施工合同，规定完工日期及不能按期完成的惩罚措施等等。在合同中添加专款专用制度以防止施工中因为资金问题而影响工程的进展，充分保障劳动力、机械的充足配备，材

2、料的及时进场。按工期节点设立奖罚制度，提前或按期完成给予奖励，拖期给予处罚。技术质量部在总工领导下实施技术质量管理工作，为施工按计划进行提供有力保障。财务管理部及时支付各作业队伍的劳务费用，为施工作业人员的充足准备提供保障。综合办公室负责协调外部关系，为施工提供充分的后勤保障。安全环境部在安全副经理的领导下，协调监督各管理区的安全生产情况，以保证施工进度要求。物资设备部保障物资供应的连续性，避免物资短缺引起窝工。各工区负责人具体实施进度管理。11.3进度管理措施11.3.1进度计划编制施工进度计划的编制和跟踪利用

3、梦龙项目进度管理软件进行辅助工作，通过软件进行每个工序的资源分析，生成各项资源计划，每日对各项资源情况进行检查，确保所有的资源均能满足进行计划的需要。在施工进度的组织安排上，整个施工管理分现场施工、图纸设计方案等准备、招投标设备及场外加工定货三条线同时进行。依据《合同》要求编排合理的总进度计划。以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程做出战略性部署，确定主要施工阶段的开始时间及关键线路、工序，明确施工主攻方向。同时编制所有施工专业的分部、分项工程进度计划，在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定，时

4、间安排上留有一定余地，确保施工总目标(合同工期)的实现。11.3.2进度计划审批为了确保施工总进度计划的顺利实施，施工队根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。通过对施工队执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。11.3.3分级计划控制在进度计划体制上，实行分级计划控制，分三级进度控制计划编制.工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的

5、工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。11.3.4施工进度监测施工进度监测是进度计划得以落实的有效手段，要求总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。在实际工作中，每个单位工程均编制时标网络计划和详细的施工横道图计划，采用实际进度前锋线记录计划实际执行情况，进行实际进度与计划进度的比较。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线焦点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差

6、。每周由总包经理部组织各区管理部以及施工队对以下内容进行监测：(1)关键工作进度；(2)非关键工作的进度及时差利用情况；(3)实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；(4)资源状况；(5)成本状况；(6)存在的其他问题。对以上监测成果进度分析，可以为计划调整提供依据，按照以下分析判断：(1)对时标网络计划用实际进度前锋线，分析计划的执行情况及发展趋势，对未来的进度做出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力所在。(2)对无时标网络计划按照表，记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。11.3.5进度计划

7、调整对进度监测的数据进行评估的结果，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。主要采取以下几种方法对进度计划进行调整。11.3.5.1关键线路的调整方法如果关键线路上的关键工作有拖延，则需要对关键线路进行调整。调整时在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。11.3.5.2非关键线路的调整方法非关

8、键工作时差的调整在其时差范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。每一次调整后必须重新计算时间参数，观察该调整对计划全局的影响。可采用以下几种调整方法；1、将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动；2、延长工作的持续时间；3、缩短工作的持续时间。4、增、减工作项目时的调整方法增、减工作项目时遵循以下的原则：(1)不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局