中国人最重要的激励——裂土封侯

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1、中国人最重要的激励——裂土封侯中国大陆百姓心中有一个「中低档价位，美观实惠，老百姓买得起的」鞋业名牌双星。双星集团是中国大陆制鞋历史最早的国有企业，其前身是山东省青岛市第九橡胶厂。1983年，有着2000多名职工的青岛橡胶九厂仍是跟着中国大陆短缺经济与计划经济的状态下的国家生产计划转，数十年不变地生产「解放鞋」，原料由国家统配，产品由国家包销。但到了1983年底，初期的改革开放使市场经济初现端倪，商业部门告诉橡胶九厂，「傻大笨粗」的解放鞋卖不出去，拒绝收购。刚刚被任命为青岛橡胶九厂党委书记的汪海（后为青岛双星集团总裁），面对堆积如山的200万

2、双解放鞋，被逼之下迈出了「自销」的第一步，他领导双星脱离当时的国营商业机构百货商场的束缚，开始自行组建销售网络，进入市场卖鞋。汪海还进行了内部机构改革，将武装部和安全科两科合并，将队伍庞大的计划科并进销售科，进而将原先只有4个人的销售科扩充为拥有600人的销售公司，其员工劳动关系完全实行合同制[1]。在「发展才是硬道理」的启示下汪海认识到，面对灵活多变且潜力巨大的市场，国有体制在竞争性行业中并不能保持持续发展的优势。上世纪1990年代初，汪海将双星经营公司进行承包买断，完成了职工从「给公司卖鞋」到「给自己卖鞋」的转变，把众多职工送上了制造百万

3、富翁的流水线。他还将邓小平提出的「农村责任田」的方法移植到工厂，创造了双星市场化「四自一包」管理新模式将车间设备承包给职工个人，把企业的工作岗位变成了每位职工的「责任田」，实现了承包者自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗。双星集团大举推行连锁经营，构筑起工厂、物流平台和商场、超市、连锁店一体化的生产营销体系。截至2008年前后，双星已在山东、河南、四川、贵州等地的山区建起十几个低生产成本的生产基地，部署下西南地区、鲁冀地区等为代表10大经营战区、200多家代理、5000多家连锁店的营销网络。双星牌运动鞋连续10年夺得同类商品市场销售第一，稳

4、居大陆制鞋行业的龙头地位。[2]值得一提的是，带领双星在市场中弄潮的汪海成为了双星集团内部共推的「终身总裁」，并被与他一同打拼天下的各分战区经理、负责人尊称为「老爷子」。双星集团内，有两位地区负责人是汪海的得力助手、重点培养对象，甚至与老爷子以「父子」、「父女」相称他们就是刘树利、韩俊芝夫妇。时任成都双星董事局主席的刘树利从1985年到双星，1996年开始担任集团营销平台高管十余年；时任双星集团成都科技投资发展有限公司CEO，也是济南双星经贸有限公司董事长的韩俊芝，1973年仅16岁之际便进入双星工作。刘树利夫妇以双星集团成都科技投资发展有限

5、公司为平台，控股了重庆双星工贸有限公司、昆明双星经贸有限公司和贵阳双星经贸有限公司，加上成都双星管辖的四川区域，上述四家在双星集团内部统称为西南双星。西南双星的前身为「双星成都经营部」，创立初期，它同许多双星分公司一样，因体制之限，举步维艰。直到上世纪1990年代中期，其年销售额仍然不足300万元。1998年，在汪海的主导下，一场以「私人买断、国有资本退出」、「各承包代理商按年分期偿还所欠集团让利打折资金」为特征的双星各地方分公司的高权责的私人承包责任制改革拉开大幕，双星西南各公司也改制成刘树利等个人股东共同拥有的私营企业成都科技投资发展有限

6、公司。此后，西南双星超常崛起，到2007年底，其总资产接近3亿元，净资产1.5亿元，年销售额达到7.5亿元，在整个西南地区拥有双星专卖店近2000家（包括直营店和加盟店），而当时双星在全国的专卖店总计也才4000家左右。时下，西南双星已经不仅仅是一个承包代理商身份，其鞋类和服装的产能已经具备相当规模，甚至远超双星集团本部，且控制了「双星」品牌的大部分管道。西南双星在客观上与双星集团形成「双星」品牌共享。2008年时，西南双星的销售量相当于双星品牌总销售量的50%至70%。第3页第4页双星球鞋的成功最重要是在管理模式上采用了「承包制」，另一个很

7、形像的说法就是「分兵突围」，当国有企业面对经营困难时，常常使用分兵突围的方式，将一部分的业务「包」给组织内的一小股员工，让他们自己组成团队去杀出一条血路。为什么这在中国会是一个有效的管理制度改革呢?简单的说，就是这个管理制度在中国人中能提供最强的激励，我们可以说是一种「裂土封侯」型的激励。C理论：一个「中国人关系圈」的诠释在激励理论中，X理论假设员工是被动的，强调的是「胡萝卜与棒子」的激励措施，一方面用奖励一方面用惩罚，使员工行为符合组织的工作安排。Y理论假设员工会主动地追求个人成就感，所以最好的激励是让其有独立决策空间，自我设定目标，员工会

8、主动积极地完成目标，以满足其自我肯定的需求。Z理论假设员工是追求社会归属感的社会人，所以最好的激励是组织给予员工社会肯定，让其有归属感，有组织认同感，认同了集体的愿