“同心共享”国企版路在何方-

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1、“同心共享”国企版路在何方?　　　　未来国企改革的成败不仅仅在于是否一股脑儿完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市场化运行机制下载论文网　　近日赴深圳开展对标学习调研，对碧桂园、华为等企业的体制机制创新力度颇感惊讶，甚至有些“羡慕”。　　碧桂园集团1992年成立，2007年在香港上市，2016年销售约3088亿元，2017年上半年3000亿元，预计2017年超过6000亿元。华为经过20多年的发展，产品与解决方案应用于全球170多个国家和地区，2016年销售收入达5200亿元，接近70%的销售来自于海外业务，

2、全球化趋势非常明显。如此??大的企业集团，是如何推动企业强势发展，如何规避大集团病的呢？说到底，就是如何实现企业内部体制机制的创新？这恰恰是国企遭诟病的焦点。调研中发现，民营企业的体制机制创新力度超乎寻常，有一种“敢教日月换新天”气魄。归根到底源于民营企业家的创新思维是敢于“剑走偏锋”但又游刃有余，对延揽优秀人才的态度是如饥似渴且目光“凶狠”，对锤炼和使用人才的措施是不拘一格且价值最大化的“同心共享”。那么，国企激励机制改革的步伐仅仅是“闻得阁楼响”，抑或是渐行渐远？　　突破：从“成就共享”到“同心共享”　　碧桂园这几年的成就，离不开

3、企业内部激励机制的创新。他们最大的激励来自“成就共享”“同心共享”计划。2012年“成就共享”主要针对管理团队，当项目的现金流和利润指标达到集团要求，就可获得超额的奖金包。2014年“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投，碧桂园可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。“同心共享”是“成就共享”的升级版，极大地激发了管理层和核心骨干的主人翁意识，跟投人都从过去打工者变成小老板，思维上从过去专注效率的“运营意识”升级为专注利润的“经营意识”。　　2014年10月，碧桂园“同心共享”制度明确，所

4、有新获取的项目均采取跟投机制，项目经过内部审批定案后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，同股同权，“成就双享”。跟投比例为三个部分：一是由总部高管共同组成一个基金，对每个项目进行平均跟投，股权比例约在5%；二是区域平台对区域内的每个项目平均跟投，比例在5%以内；三是项目团队跟投所管的项目，比例在5%以内。资金来源主要是员工自筹资金，集团为员工提供一定额度的贷款或帮助申请贷款。例如，某项目投资跟进人员共负责跟进两个项目，公司要求他每个项目跟投10万元，两个项目共20万元，集团可提供贷款12万元，按同期

5、银行贷款利率计算利息。　　“成就共享”的本质是对超额利润实施激励。“同心共享”的本质是项目跟投机制，目的是“股权留人”“金手铐留人”。2015年，碧桂园有两位区域总裁的个人收入突破1亿元；2016年，有6位区域总裁个人收入突破1亿元。2016年，碧桂园实行同心共享的项目达583个，开工310个。实施“同心共享”制度以来，各项指标有显著改善和提升。一是效率提升，项目的开盘时间由之前的6-7个月缩短到个月（业界平均开盘周期为8个月）。二是回款加快，现金流回正的周期由10-12个月缩短到个月。三是成本下降，净利润率从10%提升到12%。四是

6、各项指标提升后，自有资金年化收益率由30%左右提高到约65%。五是销售业绩大幅提升，销售额由2015年的1400亿翻一倍多，2016年达3000多亿，从第7名跃升至全国三甲，今年有望成全国第一。　　痛点：“同心共享”国企版为何难？　　碧桂园属于民营企业，其体制机制创新力度非常大。从“成就共享”到“同心共享”，持续探索企业经营全球化、内部机制市场化。与之相比，国企在体制机制创新方面始终是“犹抱琵琶半遮面”，只有物理反应，没有化学反应。研究“同心共享”对企业贡献值的同时，最亟需研究的是，国企为何无法实施“同心共享”？我认为有两点原因。　　

7、一是“三铁”思维作祟。长期以来，国企内部存在“无过便是功”的心态，内部积极性不高、干劲不够，得过且过。特别是非市场化的“三铁”规则，即“铁交椅、铁饭碗、铁工资”已成为国企最顽固的恶疾之一。人才使用按资排辈，干部使用能上不能下，员工聘任能进不能出，薪酬分配平均大锅饭，严重影响了经营团队的士气和基层员工的积极性。　　二是国企体制机制的“双限制”。即，工效挂钩总额限制、薪酬分配差异限制。具体表现为没有激励创利的工效挂钩机制、没有建立劳动与资本相结合的新公有体制、职业经理人制度转换通道不畅通、项目跟投机制政策受限。这就造成了因为激励机制不明确

8、，使得内部活力不够，核心团队与专业人才流失严重。眼下国企最沉痛的话题是“发现不了”人才、留不住人才，有一种“人到走时方是才”的痛楚。国有资产的最大流失是人才的流失，人才流失的最大问题是对人才的视而不见和激励机制的失灵。例