第九讲 人员配备与激励

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1、wg8858@126.com管理学主讲王刚博士城市学院第九章人员配备与激励王刚南开大学第一节人员配备在明确了组织目标，建立了高效的组织机构后，管理者需要招募到合适的人员去充实设定的各个工作岗位，实现人与岗位的配合，来完成组织预定的目标。人员配备要做到因事择人，因材使用。其主要工作包括人员需求分析、员工聘任、员工培训等。南开大学一、人员需求分析人员需求分析是合理配备人员的依据，也是进行员工聘任和培训工作的基础。为实现组织的总体目标，必须对目前及未来人员需求的类型和数量进行科学的预测与分析，制定人员需求计划，保证组织

2、在需要的时候得到及时、良好的人员供应。人员需求分析的过程包括:评价现有人员；预测评估未来人员需求量；制定人员需求计划。人员需求分析以组织结构设计为依据。管理者——参照组织结构图——根据设计出的职务数量和类型确定需要的人数——提出和解决问题（在这个岗位做什么，怎么做，谁来做，需具备的背景、知识与才能）——形成工作说明和工作规范。南开大学工作说明——对岗位特征的具体描述，任务范围、技能要求、岗位责任、与其他岗位的关系、工作环境等。工作规范——明确具体地说明从事某项工作的人员必备的资格，受教育程度、能力要求、工作经验等。

3、南开大学注：预测和评估人员需求量需要考虑组织规模的发展与业务扩充的要求，还应考虑到人员的合理流动率（退休、身体不佳、离职、降职、跳槽造成的职位空缺）。人员的供应来自于：内部选拔、外部招聘人员需求分析模型见图261页南开大学二、员工聘任招聘：招收合适的人选填补组织结构中的职位。1、招聘决策2、招聘途径3、招聘的程序与方法南开大学案例分析1、通用电气从内部产生CEO《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11

4、家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部选拔的。”西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯提前7年（自1974年始）就开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两

5、年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。南开大学美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。南开大学2、菲利浦高层变革上世纪90年代初，在飞利浦公司

6、处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4名，而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。南开大学解析：在管理者的选拔过程中必须有目的地考虑文化的因素，无论是文化的吻合还是差异。内部选拔可以承载和传递强势的企业文化；外部招聘的新鲜血液可以给企业文化中带来新的元素，促进企业文化的完善和提升

7、，使得企业能够更好地适应环境，健康发展。企业在选择高层管理人员时，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少可能由此带来的风险。南开大学国际商学院王菁娜企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则高级管理人才能够很好地为企业服务：核心价值观的延续性对企业是至关重要的。企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合。1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则南开大学2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式当外部

8、环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化。知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。南开大学3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无