张瑞敏：中国企业如何应对跨国竞争

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1、张瑞敏：中国企业如何应对跨国竞争：张瑞敏中国企业家杂志很高兴能够参加中国企业领袖年会。今年是第一届，希望下一届能有更多的外国企业领袖也参加进来。今年是加入wto的第一年，无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。加入wto一年多了。过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们

2、并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会。海尔到现在18年的时间，做得还像点样的就是白色家电。根据欧洲的统计，海尔的白色家电在国际上排名第五，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁，我们到这个月的26号刚满18岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。中国企业要靠速度解决和用户的关系、和对手的关系，还有一个创名

3、牌的关系。靠速度争取更多资源到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。现在有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要

4、不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实行职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本

5、这个家电强国，lg都打不进去。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品。经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。我想外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不应该是对抗，而是建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系。我们和三洋采取这样的措施，它利

6、用我们的资源销售它的产品，我们也用它的络销售海尔的产品，一年来发展得不错。现在我们和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。靠速度打造自己的世界名牌战略管理大师波特有一句话，他说你在哪个行业竞争不重要，重要的是你如何竞争。他举了一个例子，同样是制鞋的行业，你做一双鞋可能只卖50美分，而意大利人做的名牌就可以卖500美金，差距就是这么大。这里的差距在什么地方？说到家就是两点：品牌和市场营销。我们自己对世界名牌的体会是“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的总和”，没有一个世界名

7、牌说我在中国不是一个本土化的名牌，我就叫世界名牌，那是不行的。我们到美国市场，很多人都说风险很大。也有很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不去是不是风险更大。我认为去了风险很大，但是我也可以肯定地说如果不去风险更大。美国到中国设厂是要完善名牌体系，要开辟中国这块处女地。对于中国人来讲，你是中国的企业领袖，不是世界上的企业领袖，因为你在其他国家没有这种竞争力。如果不能出去，最后外国企业都到中国，你在中国市场也没有立足之地，最后你就是一无所有。我们在意大利收购一个工厂，国际上一个

8、非常有名的杂志写过一篇评论文章，说海尔在意大利收购这个工厂是愚蠢的举动。我发出邀请，这个美国记者来了，我说你说这是愚蠢的举动没错，我收购这个工厂也没错，错在什么地方呢？错在大家的视角不一样。你