××公司全面管理诊断总体报告

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1、精品成飞公司全面管理诊断总体报告重要说明项目进程成飞集团作为国有大型航空工业企业集团在过去45年中取得了辉煌的成绩企业销售收入连年提高近三年平均增长率达到266％管理诊断地图成飞集团高层管理急需解决五大问题其中四项严重降低运营效率集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局严重降低运营效率成飞机关约40个职能处室负责成员单位的大部分职能事务包括约15个航空及相关生产单位约28个非航空单位一方面导致事务繁杂机构臃肿和效率低下另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预而不是确定战略方向批准战略规划运营计划和财务预算以

2、及例外事项的审批导致高层管理过多陷入日常事务严重降低反应速度难以落实中层管理的责任发展战略不够清晰对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能包括整体规划制定运营计划综合平衡预算和资金计划的匹配计划执行的监督控制和考核评估规划和计划滚动调整各单位无法统一步调严重削弱执行力度和效率1号文下发后计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案经营计划应改为滚动战略规划及运营计划综合平衡资金预算计划和局部计划才能保证整体目标得以实现生产计划一枝独秀是

3、导致年初晒太阳年底赶星星赶月亮的重要原因之一从干部管理管窥成飞集团执行管理貌似严格实际上没有逐级落实责任考核奖惩效果不彰高层放任中层吃大锅饭中层放任基层吃大锅饭目标责任管理避实就虚制度本身就无法保证目标责任落实选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现公司对部门的考评奖惩基本无效也就是高层管理放任各部门吃大锅饭2002年部门考核最高分100分最低分9434分而制度规定90分以上得全额年终奖部门内部考评奖惩基本无效考评结果和奖金分配没有拉开差距优秀员工得不到实质性的认同混日子的员工不受处罚正如高层放任部门吃大锅饭部长也放任部门成员吃大锅饭

4、组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷干部年度考核实际上是认同度调查而不是业绩和目标导向干部职工考核淘汰的力度不够雷声大雨点小没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴考核制度也存在比较大的缺陷但这是高层决策的问题即使定量考核强制排序制度存在较大不足仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击是非常有价值的管理创新值得总结提炼和推广分类问题及建议一分类问题及建议二分类问题及建议三成飞集团组织管理布局建议集团中心集中控制职能和业务执行分散到业务单位在现状与充分授权两个极端之间有众多中间方案集中化与多元化导向战略布

5、局备选方案现状方案一二三均为近期方案二三为中期方案四五为远期导读为实现2005年50亿的目标转包和民品业务是极为重要的因素在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下必须在战略上侧重民品和转包业务的发展然而对于民品发展战略近三分之一的成飞干部认为模糊86的干部的认知度在3分以下公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁成飞集团的SWOT分析相关多元化的未来发展

6、战略应优先选择航空军品相关产业其次选择航空民品相关产业调查问卷显示有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主同时选择进入规模大技术含量高普通企业难以进入的民品业务81的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下环境决定战略战略决定组织战略的变化将会对组织结构的变化提出要求集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展不同业务自身特点对管理方式的需求不同当前组织结构对此形成制约对于成飞组织结构在多大程度上适应军机转包和民品多元化发展86的被调查的人员认为适应度在3分以下其中12的人认为基本不适应当前非航空民品航空民品军品的特点不同其

7、管理方式也有不同要求导读组织变革的征兆出现时应抓住时机进行组织结构变革企业管理系统三大管理要点主要为决策系统管理控制和管理效率优化流程合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率缩短指挥链也可提高组织效率组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的对流程的结果负责才是关键需要明确结果的责任人并对其考核组织控制主要依靠制度流程为保障的计划－考核－激励体系实现同时审计和法律也是重要手段根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节考核与薪酬是对部门领导人员工工作的检查与评定是直接的肯定与批评必须严格执行对集团全资或控股的子公司孙公司均需要根据不同的业务特点采用不同的管理监

8、控方式导读2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内而当年部门重