it项目管理规范培训教程

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1、“我”的成功可以复制——项目研发管理规范主讲人：王前时间紧加班！问题诊断立项需求设计开发测试上线运维诊断结果：1.需求设计改动大2.计划安排不合理3.技术问题障碍多4.测试用例不充分5.实施工作无方案6.沟通协调效果差1.需求篇我的成功可以复制需求，总有填不完的“坑”需求是项目管理的正真难题客户说“我确实说不清我想要的东西是什么，但是我能说清的是你给我的东西不是我想要的！”领导说：客户没思想，按我的意思改吧！我想要一匹跑的很快的马1、需求挖掘需求是项目管理的正真难题由项目经理与客户沟通后，根据实际情况制订需求调研计划，根据计划组织安排与客户交流，进行系统分析。与客户接触沟通，挖掘

2、客户需求（隐含），帮助、引导客户将其需求描述清晰、完整，形成《用户需求说明书》（必须全部理解用户的各项要求，但不能全盘接受用户的所有要求）。项目经理或其指定人员根据调研结果，编写《需求分析报告》、系统功能规划及设计系统原型页面。2、需求变更需求是项目管理的正真难题计划路径变更路径变更时不可避免的要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更所有的变更都要被管理变更控制积极主动的去影响引起变更的因素3、需求确定需求是项目管理的正真难题需求报告完成后，首先在公司内部组织人员（一定包括公司领导）进行需求评审，以消除明显的错误和分歧。然后项目经理邀请客户一起进行需求确认，展示静态页面，使需求

3、文档能够正确无误地反映用户的真实意愿。没有通过评审的安排相关人员进行修改，修改后重新评审直至最终达到客户的认可，直到客户签字盖章。2.计划篇我的成功可以复制在项目管理过程中，计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细以便决定下一步做什么，同时也必须足够简单以使人们不会迷失在细枝末节中。你必须保证工作要在规定时间、预算、范围内确保质量地完成。项目计划制定的目的是为以后工作的完成提供方便和指导。计划制定根据项目总体任务要求，进行合理的量化分解，设定里程碑、和迭代周期，合理的调配资源、分配需求任务；需求分析过程中，项目经理组织项目组成员进行制定详细的《项目研发计划》，包括项目全生命周

4、期各阶段的进度安排及任务描述，要求每块任务要落实到人、进度落实到天。计划调整需求是项目管理的正真难题在每个里程碑或迭代周期，需要根据实际情况及时调整计划；项目计划需要重大变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。组织项目组内项目启动会，保证研发团队对项目任务明确认知和对项目计划、安排的一致认可；3.设计篇我的成功可以复制概要设计确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述

5、、数据接口描述，并完成系统《概要设计说明书》完成数据库的设计，并编写《数据库设计说明书》详细设计调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。4.技术篇我的成功可以复制加时间吧！改设计吧！请外援吧！钉子问题太多啦！搞不定呀！在项目开发阶段，才去攻克遇到技术障碍，代价通常会很高，不仅影响和阻塞团队其他人的工作、投入的资源被限制，更糟的是如果此技术障碍无法攻克，不得已要改变技术方案、重新设计系统，那么不

6、仅浪费人力、财力、时间，处理不好还可能使开发团队陷入混乱状态。最终造成项目管理失控！技术预研技术预研可以提前发现并解决开发过程中将遇到的技术障碍，两大好处：帮助开发人员更好的进行系统程序开发工作。防止开发过程中被技术障碍打断，导致大量工作被阻塞。预研流程识别技术难题：项目经理、技术负责人在需求分析和系统设计过程中要识别和记录项目中的技术难题，安排技术人提前攻克难题。制定预研计划：技术预研人员根据需求文档，制定技术预研计划与技术解决方案。启动预研工作：项目经理和技术负责人对技术解决方案进行评审，通过后预研人员启动预研工作。预研成果提交：预研工作结束后，预研人员撰写预研报告并连同预研

7、成果物提交项目经理。5.实施篇我的成功可以复制实施上线实施人员制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。开发人员准备上线资料：系统打包，数据库SQL等。实施人员跟软件特点、网络架构、部署环境编写实施方案，包括：上线部署操作步骤、部署应急处理方案。要求开发人员配合实施人员进行上线部署的实施工作。上线后项目组根据系统运行情况对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本，并定时向客户进行汇报。6.沟通篇我的成功可以复制1、项目会议晨会：每天早上（具体时间因项目而定）项