是时候怠慢客户了

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1、是时候怠慢客户了面对不可阻挡的经济衰退，恐怕大部分企业都难以免俗地做过以下三件事：疯狂打折，期望通过吸引竞争对手的顾客、甚至原本从不消费这类产品的人来弥补原消费者购买量下降的损失;或是大刀阔斧地削减成本，提高收费，将低利润的顾客驱逐出门，寻求立竿见影的财务效果;砍掉新产品的研发设计项目，集中精力抓住当下的顾客。这三种举措毫无疑问有着显著的开源节流效果，以至于企业即使听到消费者纷纷抱怨它趁火打劫，也只能容忍自己如此对待消费者的行为，把它看作是经济衰退的连带损害，自我安慰道：竞争对手不也用这种手段盘剥客户吗?等到经济复苏，再来修复与

2、消费者之间的裂痕也不为迟。然而，失去客户的信任尤其是那些忠实客户的信任，其负面效应往往在经济攀升、销售增长的时候才真正显露出来，而到了那时再做弥补多半为时已晚。这也正解释了为什么经济低迷时期一般也是市场地位大洗牌的时期。经济增长时，若想打破现有竞争格局，非要拥有某种独一无二的优势才有可能。但当经济衰退时，那些大力保护并发展高忠诚度、高消费顾客群的企业，不仅更容易稳固业务，也更能在竞争对手踌躇不前时吸引到新客户，通过经济低迷期奠定的市场地位在下一轮的经济繁荣期实现超越。伤害忠诚客户的三大陷阱在经济不景气的时候，保住客户殊为不易。很

3、少有企业发自内心地喜爱价格战，但几乎所有的客户，包括最忠诚的客户在这个时期对价格的敏感度都会上升。即使你不主动掀起降价大战，你的对手也很可能会以折扣或部分退款的方式引诱你的客户。如果你的公司在成本上并不占优势，那么价格战无疑会让你十分狼狈。为了适应当下市场的法则，很多公司不得不开始做一些明知会令那些忠实客户备感失望的短视之举：降低成本、驱赶客户、杀鸡取卵、放弃创新在经济衰退时反而成功提升了客户忠诚度的公司都头脑清醒地避开了三个特别的陷阱。如果你不小心踩入其中一个，就只能慨叹回天乏力了。1号陷阱：为了追逐利润，企图以疯狂打折等方式

4、迎合每个潜在消费群这些行为在经济不景气时看上去像是合情合理的应急之举。企业的产能调整往往滞后于市场反应，销量下降的同时库存却不断增加，于是同行间为了争夺剩下的一亩三分地各出奇招，大打出手，就不可避免了。可问题在于，一时的销量增加只是饮鸩止渴。如果新顾客只是被低价吸引，当价格回升时，这些顾客离开的速度比退潮还快。而且，增量销售有时对业务系统造成追加需求，将会产生预期之外的新费用。萨克斯第五大道精品百货商店(SaksFifthAvenue)在2001年的经济衰退中就遭遇了这个陷阱，它采取的大减价措施虽然短暂刺激了销售，但是，公司在许

5、多老客户心目中的奢华地位却随之下降。内曼.马库斯精品百货店(NiemanMarcus)则延续了其奢华风格，当经济开始反弹时，萨克斯的销量回升明显较慢。这次的经济危机无疑再次让零售业陷入寒冬，萨克斯延用了相似的策略，2008年11月，他们以设计师服装降价70%的噱头吸引各地买家蜂拥而至，但是，该公司也面临着失去更多由奢侈品消费者构成的曾经是其核心消费群的风险。与此同时，该公司被迫裁减1000多名员工，股价仅是2007年12月时的一成。2号陷阱：不加选择的成本削减经济不景气时，经营有道的公司知道此时企业需要削减产品和服务成本以填补收

6、入的减少。但是，他们使用的是手术刀而不是屠刀，并且更加关注重点客户的需求。例如一家连锁超市迫于经济不振的压力，计划减少储备货品，他们将不赚钱的商品清除出场以求降低经营成本。但是，这一招并未见效，超市收入仍远远低于预期。公司深入调查后发现，有三种被清退的商品一款手工制作的奶酪、一种招牌面包和一种热带水果非常受高消费水平的忠实顾客的欢迎。消费者在商店货架上看不见自己喜欢的物品，于是选择了其它商场，公司的损失远远超过节省的成本。第3页对顾客的调查表明，即使经济不景气，这群忠实顾客仍然宁愿多付些钱也要买到自己喜欢的特殊商品。当那几样商品

7、重新在超市露面后，舍得花钱的顾客又开始逐渐回流。3号陷阱：削减以忠实客户需求为目标的创新投入目前尚未有证据显示经济衰退会影响新产品的推出速度，因此，我们不能想当然地认为竞争对手会削减产品革新的投资。创新型产品和服务如iPod、Xbox、Zipcar、JetBlue廉价航空和Kindle2电子书阅读器都是逆流而上的代表，它们在竞争对手挣扎求生时反倒吸引了新客户的目光。经营有道的公司会在两三年内集中加强服务其重点客户所需的能力。他们利用经济衰退的危机整合相关创新部门，以便为现有及将来的消费者提供更优质的客户体验。寻找甜区的客户简单地

8、绕过陷阱并不表示万事大吉。经济不景气，每间公司都面临着挽留哪些客户、放弃哪些客户的艰难抉择，企业需要掌握正确的信息和拥有深刻的洞察力才能回答一些关键的策略性问题：企业有哪些客户群，它们之间的差别如何?企业是否有能力应对不同客户群的需求?这样做会不会削弱针对重点客