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时间:2018-10-19
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1、----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方海底捞不考核绩效,你敢吗?张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪,而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此,张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 我问他:“你为什么不考核利润?” 他说:“考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。另外,利润是很多部门工作的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。不仅如此,利润还有偶然因素,比如,一个店如果选址不
2、好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。” 我说:“利润多少同成本也有关,各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?” 张勇说:“对,但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平,抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说,降低成本在分店这个层次就是次要的了。” “随着海底捞的管理向流程和制度转变,我们也开始推行绩效考核。结果,有的小区试行对分店进行利润考核,于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用;免费给客人吃的西瓜也不甜了;给
3、客人擦手的手巾也有漏洞了。” “为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了,分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润,基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象,马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度。” 关于绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么。”看来,海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头 我问张勇:“你们连每个火锅店的营业额也不考核?” 张勇
4、说:“对。我们不仅不考核各店的利润,我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏,那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么用?” 刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇,上完绩效考核的课后,跟我说:“黄老师,我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上,然后按此进行考核、激励和惩罚的做法,听起来科学,很有道理,但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果,每个部门和员工的作
5、用不同,指标就应该不一样。怎么确定这些指标,必须要懂行的人做才行,否则一定会捡了芝麻丢了西瓜,甚至考歪了。我说的懂行,可不是懂人力资源,而是要懂得做生意和管理的人。 “我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。” 我说:“这些指标可都是定性的,你怎么考核?” 张勇说:“对,是定性的指标。定性的东西,你只能按定性考核。黄老师,我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看,有多少顾客酒足饭饱后,愿意给你填那个表?让顾客填表,
6、不反而增加顾客的不满意吗?再说,人家碍着面子勉强给你填的那张表,又有多少可信度?” 我说:“那你怎么考核顾客满意度?” 他说:“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去,而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差;这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身,他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。”----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务
7、,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方 “对员工积极性的考核也是如此,你黄老师去考核肯定不成,因为你看到每个服务员都是跑来跑去,笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说,你看那个男生的头发长得超出了规定;这个女生的妆化得马马虎虎;有几个员工的鞋脏了;那个员工站在那里,眼睛睁着,脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此,都是这种定性的考核。” 我又问:“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?” 张勇说:“不仅是奖金,他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看,一个不公平的店
8、长,手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高,客户的满意度怎么可能高?在这种情况下,你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他,因为结果一定不会好,即使好也不是他的原因。我们就有很赚
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