比赛案例 (1)

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1、广东工业大学第七届案例分析大赛李宁：定位谋变告别“黄金时代”国内体育用品企业的发展“黄金时间”是北京奥运会召开的2008年。那一年，以各家半年报为例，李宁、安踏、特步、中国动向2008年上半年收入或者营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%；到2009年上半年，上述四家企业中营业额同比增长最高的是中国动向，仅同比增长33.5%；2010年上半年，上述四家企业中营业额同比增长最高的换成了安踏，营业额同比增长22.6%。尽管李宁公司业绩出现下降的信号，运动用品观察人士马岗仍然对李宁公司的转

2、型举动表示赞赏：“李宁是最先开始感觉到风向变化的品牌。”马岗所指的“风向变化”是国内体育用品行业的高增长时代已经碰到“天花板”，这一点不只是李宁公司，安踏、特步等国内运动企业都面临这样的难题。2010年12月21日李宁股价大幅下跌的时候，安踏、特步等公司的股价都出现了幅度不一的下跌行情。不断下滑的同比增长幅度表明传统的增长路径正在走向尽头，这一点李宁公司的感受尤其明显。所谓的传统增长路径，就是尽可能多的开门店，通过门店的增量带动公司业绩增长。匹克CEO许志华曾经对记者表示，一家体育用品企业在国内市场开到1万家门店是

3、有足够空间的。截至2010年6月底，李宁品牌的零售门店数达到7478家，是国内运动用品公司中拥有门店数量最多的企业，离1万家的边界还有一段路，不过庞大的体量已经让李宁公司最早感受到了开店战略的不可持续。李宁公司CEO张志勇2010年6月在北京表示，体育用品零售店的用工成本提高，加上城市商业繁华地段租金上升，虽然中国幅员广阔，部分地区还有一定的开店空间，整体来看企业通过扩张门店数量提升业绩已碰到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益十分必要。一位体育用品经销商介绍，在四川一些地级市的繁华商业地段，门店的年租金突破每平

4、方米1万元，房租每年以10%~20%的幅度增长，有些地区的租金水平与上海等一线城市相差无几。根据特步2010年半年报，员工成本从上年同期的8131.8万元人民币增加至9534.5万元人民币，同比增加17.2％。马岗说：“按照老路子，李宁公司可以继续走下去，实际上其他品牌也还在走这条路，日子还可以过下去。”不过，李宁公司要的不仅仅只是过日子。经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行

5、新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为“析究案例精华，共享学术盛宴广东工业大学第七届案例分析大赛李宁交叉动作”新logo替代。与此同时，李宁公司推出的新广告“makethechange”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆的时候吗？时机何在？新的指南针何在？其拥趸是否会追随其寻找新大陆？李宁公司期待的90后消费群体会改变已有的认知，赢粮而

6、景从吗？市场“夹板气”也许新的广告语说明了李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁公司面对的严峻形势是促使它不得不变的一大原因。从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越的心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏；如果我有钱，

7、为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据表明，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当。中国以90后为代表的年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、sl

8、ogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般掠过天空之后，李宁必须乘势追击，利用奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元。李宁公司在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司