订单处理业务流程和管理标准

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1、订单管理办法为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。一、订单承接管理一）流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订订单购销单→生产指令二）管理标准：（一）要求确认销售

2、内勤在接到经销商订货信息时，应同顾客经销商就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。（二）订单评审1、常规订单由内勤与生产部、物控部进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。2、非常规订单由内勤与设计部、生产部、物控部进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，

3、呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。（三）商务报价1、常规订单按公司报价表执行2、非常规订单视情况按异型更改标准收费（四）签订订单购销单订单购销单由销售内勤拟定，经销商确认签字，付款后订单正式生效。（五）生产指令1、订单购销单经双方签订后，销售部销售内勤应及时（4小时内），准确下达生产指令单（通知单）到ERP系统内。2、所有订单购销单履行过程中用户有更改的，销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的第一时间内（一般为30分钟内），根据更改情况作出反映：1）对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品结构变化或主要元件变动，且不影响原

4、生产计划时，填写《合同订单更改通知单》，通知产品公司的生产部经理，生产部经理应负责在接到通知后的第一时间（同上）流转相关涉及部门进行调整，避免不必要的损失。2）当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）重新进行交货期评审，并将结果尽快与客户取得联系，争取延迟交货时间，并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达产品公司的生产部经理。3）当涉及产品结构变化或主要元件变动，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）按非常规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审，必要时补签相关合同（

5、增加合同价等），并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达产品公司的生产部经理。二、订单生产管理一）流程：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库二）管理标准：一）计划管理1、产品公司生产部经理在接到生产指令（通知）单后，应及时进行订单完成所需工作任务的分解（成套产品在24小时内、其它产品在4小时内）：常规产品可与工段（车间）领导直接进行（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件情况下，制订生产计划，包括技术设计（如需）、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划，计划要求有完成的时间要求。计划表参考附表。非常规产品要召开由

6、技术、工段（车间）、采购部门领导，必要时请质量部门领导参加的计划协调会，制订订单生产计划，包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划，计划要求有工作任务完成的时间要求。计划表参考附表。生产协作加工需按设计图纸进行的，图纸应和指令单同时下达，为赶时间需提前准备的急件，可事先电话通知。2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令（通知）单后，与工段（车间）领导（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件、原材料情况下，制订各工段、工序生产计划，明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间，以及采购计划（明确

7、到货时间）。计划表参考附表。3、采购部门领导接到计划后，应及时组织核实集团公司所有库存情况，如通过公司间调拨可解决的，则办理调拨手续；需采购的，则根据采购计划和采购单（规范）进行订货，并制定采购进货进度计划表。采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可。4、技术设计部门领导接到计划后，应根据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度计划。5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出，以利计划的切实可行。计划下达部门不能协调的，本公司内部由该公司总经理载定，跨公司的报所提异议公司总经理载定。影

8、响原计划交货期的，生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部，以便与客户联系沟通，争取延迟交货时间。6、因公司产能和其它特发问题，经计划编排不能全部按期完成订单，需调整订单生产计划或次序的，由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部