人力资源共享中心的发展现状01

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1、1人力资源共享中心发展状况2017年07月17日导言人力资源共享服务（HRSharedServiceCenter,简称HRSSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向战略性事务转移，而事务性工作由集中的HRSSC来承担，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。3理论模型3.0业务伙伴阶段4.0人才驱动业务成长2.0人力资源开发阶段1.0人事管理阶段强调人才战略统领企业发展、落实人才驱动战略机制（如合伙人机制

2、、教练机制）、人力资源管理智能化等强调人力资源业务伙伴支持，专家中心用于战略理解和执行，共享服务中心用于共享服务。对人力资源规划和“选用育留”完成系统思考，并组织开发措施。劳动合同、福利保险、薪酬发放等适合业务规模大、业务结构多元、管理层级多、内部协同要求高、内部管理相对成熟的企业。4理论模型“3D”HR职能划分：三支柱模型（COE/SSC/HRBP）5理论模型职能转变示意图6理论模型转变——从行政职能导向转向业务导向HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文

3、化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中：第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和

4、解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。7理论模型8理论模型HRBP：HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根

5、据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。9理论模型HRCOE：HR的领域专家，确保设计一致性HRCOE（CenterofExpertise）通常扮演如下几个角色：-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同

6、的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。10理论模型HRSSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：提供人力资源的日常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新项目HRSSC

7、的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。11理论模型HRSSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率12理论模型腾讯HR三支柱落地模式13发展现状人力资源智享会于2013年8月至11月开展了中国人力资源共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集到问卷236份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的问卷后，共保留有效问卷203份。其中有71家企业建立了人力资源共享服务中心，占总调研企业的35.

8、0%。在这些企业中，71.8%的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。14发展现状15发展现状16发展现状17发展现状18发展现状19发展现状20发展现状21发展现状22发展现状23发展现状案例1：施耐德电气SSC——现状施耐德电气亚太共享服务中心建立于2009年，由全球统一驱动推行。主要服