通用汽车：多品牌警示

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1、通用汽车：多品牌警示多品牌战略对提高市场占有率的好处是显而易见的，但许多人忽略了多品牌的本质仍然是单一定位战略。多品牌战略本身没有错，但是合理定位各个品牌至关重要。通用汽车在其品牌定位上犯的错误，当为中国企业所鉴。通用汽车在多次请求政府资金援助未果的情况下，于2009年6月1日正式宣布申请破产保护，全球一片哗然！是什么原因让通用汽车沦落到向政府乞讨过活的地步？又是什么原因让这个百年老店难以为继？是混乱的多品牌策略！那些拿着高薪、头脑聪明的精英，在做着违反基本营销法则的事，他们把昔日如何超越福特的成功之道抛在脑后已经有几十年了！混乱的多

2、品牌策略使通用汽车市场份额连年缩水，并导致严峻的资金链问题、劳工问题，等等。为什么说混乱的多品牌策略造成了通用汽车如今这种非常尴尬的困境？让我们来了解一下这家汽车公司品牌百年兴衰的前世今生。利润导向成为始作俑者威廉杜兰特(Durant)于1905年创建通用汽车公司，那时他就预见到一个巨大的全方位市场，杜兰特打算向市场的各个阶层提供汽车，因此，公司创立没多久，他就开始着手并购已有的汽车公司。到1910年，他已经收购了17家汽车公司，其中包括奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克，通用汽车王国逐渐成形。同一化战略确实为通用汽车带来了短期的可观利润。可

3、是慢慢地，各个品牌无论从内部还是从外部，都丧失了原有的个性。与此同时，收购的品牌由于没有进行合理规划，混乱的局面也开始逐渐产生，产品定位和价格区隔，并没有呈现出明显差异。当杜兰特的后继者阿尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在1921年接管通用时，通用汽车的品牌架构简直是个品牌大杂烩。在价格方面，这些不同品牌之间的差异并不那么明显。而在那个时代，价格是区隔市场最为主要的标准。价格的趋同，必然导致内部不同品牌之间的相互竞争，而不是和真正的对手福特公司较量，由此必然形成巨大的内耗。怪不得，当时拥有七个品牌的通用汽车公司的市场占有率仅为1

4、2％，而只拥有一个品牌的福特公司占据了美国汽车市场一半以上的市场份额。斯隆接手之后，决意改变这种局面，推出了品牌方阵来与福特对垒。他推行事业部制管理模式，筛选出五大品牌，并分别制定了相互没有重叠的价格区间，那些不符合此计划的品牌则被放弃。经过十年努力，通用汽车旗下各个品牌的定位逐渐被市场所认同，到1931年，它在美国市场的占有率达到31％，从福特(28％)手中夺得了领导地位。福特公司此后再也没有能够回到这一位置。而到了五十年代，通用汽车一度占领了57％的美国市场。至此，斯隆领导的这个公司开始受到人们的顶礼膜拜，而斯隆为通用汽车设计的事

5、业部制也成为管理学界的组织典范。然而，多品牌的发展容易趋于无序。如果没有高层决策者的铁腕统治，各个品牌的定位就会变得涣散、混乱。到1958年，财务出身的CEO弗雷德里克唐纳(FredericDonner)掌握了通用汽车公司的领导大权，他决定通过产品同一化来增加利润。从此高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特特征，而是利润导向。于是，每个事业部都开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。为了追逐短期的数字目标，通用旗下的不同品牌，分别推出了不同价位的汽车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。同一化战略确实为通用汽车

6、带来了短期的可观利润。可是慢慢地，各个品牌无论从内部还是从外部，都丧失了原有的个性。本来，通用汽车的5大品牌都有自己的特征。由于标准化的、通用的汽车部件的使用，许多品牌汽车的外形开始趋同，价格也开始趋同，以至于在1983年，《财富》杂志在一期封面文章中，把通用汽车公司旗下的雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克4款车停放在一起的照片登在封面上，这4款车外形上看上去几乎一模一样！第3页第4页到1980年，通用汽车的整体市场份额开始逐渐缩水，降低至40％左右，而在1990年，则连30％都不到了。斯隆对多品牌的超凡理解再也无人欣赏，各种品牌之间

7、变得没有什么清晰的界限，价位重叠，互相竞争。其中价格落差最小的是土星和凯迪拉克，而它们正好是当时通用汽车旗下最成功的两个品牌。虎头蛇尾的土星计划土星是通用汽车为与日本车抗衡而推出的小型车品牌。众所周知，从20世纪70年代中期到80年代中期，日本车在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30％。但鲜为人知的是，这些市场份额1/3是从德国大众手中夺得，该公司在70年代曾拥有10％的市场份额，10年后几乎全部拱手相让给日本企业；另外20％的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的，因为福特和克莱斯勒的市场份额实际上是增加的。通用汽车在这些年里除了在价格

8、和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣的把戏如石沉大海，收效甚微。终于，为了抵御日本车的压力，通用汽车在1983年11月推出土星计划。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫