论激励在企业人力资源管理中的实现

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1、论激励在企业人力资源管理中的实现随着中国正式加入otivation）一词一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。　　激励机制就是在组织系统中，激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。就是企业的管理者采用激励的理论和方法，对员工的各种需要采用不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力。　　㈡员工激励的作用　　一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极

2、性。员工的动机并不是天生就有的。他的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足他的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。　　㈢员工激励的核心——激发员工的内在动力　　动力是由一系列促使我们做某事的力量所组成的，它的源泉在于动机。在管理和激励实践中，动机只是我们激励员工的某种凭借和工具，这绝不意味着对员工的操纵。相反，从动机出发去激励员工，恰恰是对员工的承认和尊重，因为动机是不能强加的，它出自员工的内心。利用动机激励员工，就是要充分考虑员工内心的真实想法和

3、真正需要。但是你不可能从动机上直接去激励别人，只能影响他们做某事的动机。　　二、如何实现激励　　㈠员工激励是一个动态的、系统的过程　　激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求一时立竿见影的短期效果。因此，激励的有效性取决于完整的系统性、良性的过程性。这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。为此，企业要想在效益与员工个人需要之间建立某种必要而重要的联系，就必须根据激励系统过程模型，设计出合适的激励机制。　　那么，怎样使激励的系统过程成为一个良性循环？这需要我们从图中的三个环节来分别进行分析。　　1.

4、努力与绩效的关系　　员工的努力与工作绩效有着密切的关系。员工的绩效取决于多种因素，这里我们可以用“绩效函数”来表示：　　P=f(M×Ab×E)　　式中各个变量的含义是：　　P（Performance）——个人工作绩效　　M（Motivation）——工作积极性（激励水平）　　Ab（Ability）——工作能力　　E（Environment）——工作条件（环境）　　这个公式表明了决定个人绩效的三个关键因素：　　⑴没有工作积极性，自然干不好活；　　⑵仅有热情而无能力，也做不出绩效；　　2.奖励与满足员工需要的关系　　激励系统过程的第三个环节所面临的问

5、题是：如何让企业奖励的资源满足员工的个人需要？　　人总希望奖励满足个人的需要，由于人与人在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在差别，反映在需要上也有明显的个别差异。管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励方式，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的工作积极性，提高工作效率。作为企业的管理者，应该明白这个道理，激励的目的并不是单纯对员工进行奖励，而是希望有效的奖励能激发员工的工作积极性，并最终使员工表现优质的绩效，从而为企业创造长期的效益。　　㈡薪酬制度与员工激励　　在市场经济中，激励主要是物质的，通过价格机制来进行，尽管精神激

6、励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引保留和激励企业所需的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心内容之一。　　1.职业生涯的四个发展阶段　　职业生涯是指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历。这个过程的绝大部分是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织的关系密不可分。职业生涯的发展可以划分为四个阶段：职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。　　在职业探索阶段，员工个人在探索性选择自己的职业，试图通过不同的工作或工作单位而选定自己喜欢、

7、适合自己并将长期从事的职业。这个时期，员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈。　　在立业发展阶段，员工应该知道自己的贡献在组织中什么地方、什么岗位，看问题也趋于比较理智、客观。同时，这个阶段的员工是最有追求、最有抱负的，他们投入的多少将成为日后成就的基础。　　在职业中期阶段，员工根据个人志向、以前的发展基础、机会的多少会渐渐分化为两个方向：一部分有希望更多升迁机会或专业技术大大提高的人，开始追求自己职业生涯的高峰期，而另一部分机会较少、个人志向一般的人，开始将注意力转向家庭生活与业余活动，专业发展停滞不前。　　在职业后期阶段，大多数人对成就和发展

8、的期望减弱，而希望维持或保留自己目前的地位和成就，开始注重做出有意义的事。　　2.组织对员工职业生涯的激励与管理　　员工的职业生涯在漫长