建立学习型企业文化

建立学习型企业文化

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时间:2018-10-18

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1、建立学习型企业文化怎么把来自五湖四海的员工融合到一起,让他们共同为一个目标奋斗?只有依靠企业文化。文化,听来有些神秘,在我看来就是一群人共同的生活方式,或者共同的人生观和价值观。一个公司长什么样,很大程度上决定于领导者的意愿。换句话说,就是领导者要为企业文化的形成负责。同心共振道胜和夫在《京都陶瓷》里说:“成功从追求完美的一天开始。”这句话常被我拿来激励身边的员工。30岁以前,我和当时所有台湾青年一样,有太多梦想却又无从下手。于是,我报了跑船的专业,读过研究生、当过兵,还换过七八份工作,直到有一天我捧起米兰·昆德拉的《生命中不可承受之轻》。我发现,自己就像书中描写的那样,漂

2、浮在半空中,可以向这个方向飘,也可以向那个方向飘,但究竟朝哪个方向飘,一时还拿不准。曾有大学生给我发邮件,说:“您演讲中有关做人做事的道理讲得很好,我也认同。但你认为按你说的去做,就一定能成功吗?”如果摆在很多年前,我一定没办法回答,因为我自己还在半空中浮着。现在,我给出的答案是:“那要看你怎样定义‘成功’。在我的人生字典里没有‘成功’二字。如果非要用什么来度量人生价值,我倾向于‘进步’和‘快乐’这两个词。每天能力都有提高,选择的机会越来越多,这就是成功。而快乐是一种人生态度,与金钱、物质无关。”那么如何才能保持进步?我认为,只有通过不停地学习。因为我所处的位置和我经历过的

3、事情,让我有更多机会去接触全世界包括国内顶尖的企业家,从他们身上能学到很多东西,大到全球性战略,小到日常生活举止。lOCalHosT而且,因为我所负担的责任,我有比普通人更强烈的危机感来驱使我不停地学习。我一有空就看看《21世纪经济报道》,看看《南方周末》,《知识经济》,因为上面有太多有用的消息。要使整个公司成为学习性组织,每个人的内心都要拥有一个学习的引擎,作为领导者更要以身作则。1993年,彼得·德鲁克(peterdrucker)就预言了知识经济时代的来临。“在新的经济体系里,知识不是和人力、资本或土地等并列的制造资源之一,而是惟一有意义的一项资源。”而托夫勒(alvi

4、nteffler)也在《第三次浪潮》中说,“知识就是权力。”可见,拥有知识的人就拥有权力大概是不会错的。换句话说,就是我现在拥有权力并非因为我是总经理,而是因为我所拥有的知识。如果把企业文化比作一个同心圆,圆心由我和副总来落实,第一个圆圈是高层管理者,到第三四个圆圈时就到了每个人身上。刚进明基的人身上企业文化浓度还不够,但通过我们的振动,以带动整个同心圆的共振,时间久了,浓度自然增加,并且会去落实。如果能把我的这种学习能力复制到我的团队身上,那么整个集体创造出来的价值将非常大。圆心是最有凝聚力的,它的能量也是无限的。打破壁垒要使企业成为学习型组织,初期肯定由领导者来推动。但

5、学习要成为整个公司的习惯,还需要通过机制来落实,这就牵涉到一个企业的组织能力。可以想象,在一个同心圆中,如果只有圆心在振动,整个组织的能量总有一天会消退。换句话说,今天是因为我推荐了一本书,结果全公司上下都开始读这本书,哪一天我不推荐了,是不是就没人在读书,没人在学习了?随着组织的扩大,健全而有效的学习机制变得越来越重要,而这种机制可能渗透在公司现有体制中。如果你的公司是很官僚的,要想转变为学习型组织就难免会有冲突。因为官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上,还会从水平和垂直两个方向上阻隔部门间的沟通和交流。垂直的障碍体现在,譬如我是你老板,我官大学问大,就可以随意指责你

6、。仔细思考一下,你的企业有没有这样的问题?水平障碍,可能发生在功能部门之间,研发和制造不和,制造和营销不和,两两相骂,这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚,都是一种障碍,都会影响知识在整个公司的交流和传播。在it业十倍速发展的时代里,如果不把你的公司转变为学习型组织,你可能等不到成长为恐龙,就灭亡了。所以,打破官僚体制是第一步,接下来你还要建立起有效的学习机制。而互联网的发展无疑为我们转变为学习型组织提供了捷径。整合企业资源,架设内部网络,疏通信息管道,开办网上大学等等———互联网时代飞速发展的数位神经,将使学习变得更轻松,也使我们变得更

7、强大。不过,网络只是一种载体,它永远不能代替我们思考。而且这种虚拟的沟通方式,可能远没有一次真正的读书会来得直接有效。在一个学习型组织中最关键的因素始终是人。因此,打破员工学习心态上的障碍在任何时候都非常重要。

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