渠道王者的“跛足”

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1、渠道王者的“跛足”

2、第1...第1黄光裕放言：而今企业更强大了，有条件发展其他的竞争工具7月25日那一晚，永乐落幕了。当晚，国美并购永乐的新闻发布会在北京的鹏润大厦召开。从此前永乐停牌后的众说纷纭，到如今“国美并购永乐新闻发布会”的一锤定音，尘埃终于落定。国美成功并购永乐之后，整体实力和渠道掌控力进一步加强，在“厂———商”博弈格局中的强势地位得到了空前地提升。当然，这也是国美、永乐从合并中获得的最直接的好处。合并后集团的门店总数近3倍于苏宁，两者的相对均衡格局就此被打破。供应商原本可以利用“美—苏”之间的竞争稍做周旋，

3、现在则少了筹码。长期以来，连锁巨头忙于跑马圈地，疯狂开店，且疲于应对价格战，不同品牌的家电连锁扎堆儿的现象几乎出现在国内任何一个一级城市，直接导致了单店利润下降从而不得不退出市场。但是，在并购发布会上，黄光裕又表现出了对价格战的“又爱又恨”。一方面，黄光裕称与以往的竞争对手合并能减少价格战，腾出精力做增值服务，将行业引向价值战；另一方面，黄光裕又表态，合并正是提高降价能力的一个有利前提。这看起来虽然矛盾，但实际上意味着国美作为行业老大，在防御与进攻能力上有了双重突破。正如黄光裕所言，“价格战”只是工具，以往巨头们疲于应战

4、，“价格战”是惟一的工具，而今企业更强大了，有条件发展其他的竞争工具。优化物流配送体系，降低成本。合并将为国美带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美在一些高增长地区的覆盖率。国美大可借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。如果能在此基础上，理顺与供应商之间的关系，构建基于供应链的核心竞争优势，对企业的长远发展更为有益。我们不妨对国美的物流配送及其后台支撑，试作回顾和审视。临阵招募的物流配送，却也见证过曾经的繁荣在国美的大规模扩张给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。国美的物流完全由企业自己运作。“商

5、者无域，相融共生”是黄光裕灌输给国美经理层的一个重要理念。黄光裕认为“怎么在企业内部外部去有效整合资源，把企业的平台资源放到社会上去，同时在社会上整合资源放到企业内部来，让资源发挥最大能效。”正是基于这一理念，国美建立了它的服务体系及物流配送。首先建立的新模式，就是整合社会资源，来为顾客送货。虽然现在商家都善于运用整合社会资源这一手，但1998年前后，有整合社会资源意识的商家还是少之又少，一般是大商场为顾客送货，专卖店不送货。大商场送货是通过养自己的车队，费用很高，商场往里贴钱，管理难度也比较大。实际操作层面，国美建立的

6、物流配送体系的原则是，国美不买车，也不养司机，而是跟社会上的合作方签合同，合作方帮国美送货，同时必须服从国美的服务规范。送货人员要穿着国美CI的工装，按照国美的服务标准送货，送货车辆车体要统一配上国美标志，看起来像是国美拥有的车，实际上是合作方的车……所有这些要求都签在合同里。并由国美对合作方人员进行培训。另外，合作方还得向国美交押金，因为他们的车辆拉的是国美的商品。一位国美当时的高管回忆道：“光押金就收了好几百万，那时收得较多，一辆车两、三万，国美就是负责合作司机的运费。”其实，国美也考虑过建立自己的车队，但算来算去费

7、用很大。负责物流配送的国美高管回忆：“那时候北京有很多私家车，小面、微面，微面很便宜，载人载货都可以，干吗不把它们整合起来？我不管你的车辆维修、人员工资计算、奖金发放，这些很麻烦，我就直接付钱，用合同来约束你。没有面包车，就跟搬家公司合作，有很多物流配送公司，竞争也很激烈，他们也要业务。”在北京，国美最初找的是些私人司机。起初带车前来应聘的司机们也有些人存在一些顾虑，但加入后很快发现，这是一份不错的工作，一个月能挣七八千元，甚至一两万元，很挣钱。这样一来，就有更多的司机削尖脑袋都想加入国美的配送队伍，以致当国美的配送车队

8、饱和之后，还有很多人托人说情，有的人甚至打起先加入国美配送队再去买车的如意算盘。以前国美送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。而后，国美做出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时送货。为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年就是400多万元，而国美只当是树立品牌形象的广告费。国美当时募集150辆送货车，为即时送货提供了保障，也确实打造了一时的风光。国美旗下的物流配送车辆约4万多台，百分之百属于第三方承运商。每

9、到一个城市建点，国美都会非常严格地选择承运商。当然，在选择第三方承运商时，国美也有自己特殊的做法：不只选择一个承运商，这样就可以利用各承运商之间的竞争保证国美的服务质量。国美还会与第三方承运商签订排他协议，使承运商一心一意地为国美提供最优质的服务，同时还要对顾客进行回访。国美的顾客回访率达到了100%，通过对顾客的回