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时间:2018-10-16
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1、销售常见问题整理日期:2006年10月21日一、公司情况:1.公司基本状况(最近三年)答:公司有三大产品主线:医院信息管理系统HIS、临床信息管理系统CIS、公共卫生信息管理系统,其中HIS的产品内容包括:门诊管理、住院管理、药品管理、经济管理、医保接口、电子病历EMR、体检管理等相关全系列产品;CIS有检验信息系统LIS、医技报告系统RIS、医学影像系统PACS(除了有自主知识产权外,还同Microsoft、GE等顶尖国际IT公司或公司部门合作;公共卫生产品:到目前为止,已经覆盖了市场上可见的各类产品,如社区健康档案、突发应急事件处置、新型农村合作医疗、药品采购监控平台、区域性病案首页统一上
2、传平台,基于妇幼条线的医疗保健信息系统等,上海市目前所以的公共卫生产品均由我公司开发。纵观国内外医疗卫生行业的发展趋势,医院信息化的整体解决方案必须以电子病历为主线,形成HIS、EMR、CIS等的整合,这就需要医院信息化产品的全面集成,而不是单个产品的“信息孤岛”;同时,医疗信息将从单个的小区域系统逐步向大区域系统过渡,而在这个过程中,讲有三个主要角色:社区卫生系统、医疗机构之间的信息传递和报告确认,以及卫生行政主管部门需要上传的报表。在这方面,我公司也是始终保持技术上的领先性,走在竞争对手的前列,为建设区域性乃至全国的公共卫生信息网络系统做好充分的准备。对应各产品和解决方案条线,公司五个事业
3、部:HIS事业部、医技事业部、公共卫生事业部,以及系统集成部、服务部。2.我们公司中长期发展目标答:公司中长期目标:通过公司自身人才队伍建设,技术创新,资本运做,公司规模实力力争稳固国内第一;通过资本运做与技术合作,使公司规模实力进入较大公司行列,成为国内著名品牌和用户首选,并从产品解决方案供应商向服务供应商过渡。⑵3.销售与用户沟通前的准备工作(五步法的第一步)答9:除了技术培训外,我们销售人员自己要对产品有个整体的认识,能说出公司几个大概的卖点,其次每次到用户现场前要做好功课:首先要搞清楚医院类型、级别,大概情况,信息中心主任的需求状况,作到心里有数,然后采取何策略来讲,这时即使自己不是很
4、清楚卖点,也完全可以通过电话问有关人员先咨询几个卖点,即所谓打有准备的仗。⑶因为销售过程本身就是一个动态的过程,情况千变万化,需要我们的销售人员一定要有随机应变的能力,当然这种随机应变的能力是建立在对公司,对产品,对用户非常了解的基础上的。我们为什么一直强调要按销售流程做,目的也就是规范大家的行为,在一个相对的共性基础上结合个人发挥才能有一定的成功率。所谓固定的销售策略,只能是宏观的、大的方面,它是公司层面的,如某某地建立办事处,是去直销还是结合代理商,产品做怎样的分装,结合什么样的价格等,一般销售人员在具体销售工作过程中是较少运用到的。⑷一、用户与样板医院1.我们在上海的市场占有率很高,为什
5、么大医院没有几家,为什么?答:的确我们在上海的占有率是很高的,大医院没有几家,这句话本身也是有些问题的。你能说的大医院没几家可能是指十大医院我们没几家吧。的确上海十大医院我们只有上海六院一家,其实其它三甲医院我们还是不少的,如龙华、上海中医院、胸科医院、五官科医院等。十大医院是有些原因的:瑞金自己开发;中山仿效不甘落后,也去自己开发了;华山以前用亚泰(现在不怎么做医院信息了)但投入也较大,现在面临痛苦决策;仁济现在也面临同样问题(新加坡公司做住院,马来西亚公司做门诊的);新华是复高老用户(还是基地,医院与公司有渊源,但现在也很痛苦);一院是IBM历史遗留下来加自己开发。⑹2.找一家样板用户,全
6、套产品。答:想法很好,我们也非常想这么做,但医院的决策是一个逐步培育的过程,不是我们想怎样,他们就能听得进去的。即使听进去了。但真正实行起来还是有个过程,这是老用户历史的情况。不象现在新用户,要不就一起搞,省的以后还逐步来,嫌烦。但老用户觉得我们的产品用的还不错,新的就不急着换了,有好的东西就分期逐步逐步地上了,以致于我们现在产品系列很难在一家医院用户身上全部体现出来,但我估计用再过一年,这种情况会大有改观。⑺3.各种类型的医院样板。答:综合性医院:大的—六院;中型—川沙人民医院;中大—上医大金山医院;专科性医院:大的—五官科,龙华,上海中医;小的—长宁妇保;一级—浦东潍坊地段医院。4.掌握竞
7、争对手失败案例提交给用户。⑻答:这种做法非常好,也能起到事半功倍的效果。新的销售自己本身要广泛搜集这方面的素材,并以E-MAIL形式发给其它地区的销售。当然在具体操作时要千万注意火候与分寸,要把握度与时机。⑼9三、竞争对手(创业、天健、众邦、中联、东华)1.主要是想问这几家主要竞争对手的情况。这里我只是泛泛而谈,希望这件事还是各个地区的销售自己搜集,然后象这次问题征集一样,发到公司邮箱,全体销售共
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