项目经理考核实施办法.doc

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1、项目经理考核实施办法一、评价维度1、工作数量（附1）：干多干少。以概算价为准；通过量化统计获得当年度的折合概算价，并综合考虑各项目的属性（施工标OR物资标）与任务难度系数（项目复杂程度）；2、工作质量（附2）：干好干坏。一是从项目合同履约的角度；二是从项目管理的角度；三是从当年度项目需改进的“短板”事项角度，来设定关键绩效指标（KPI）；能量化的依数据统计获得，难以量化的依谁负责谁考核的原则开展评价，并以直接上级评价为主；3、能力素质（附3）：综合考虑项目经理的年度工作总结与工作述职；由熟悉项目经理工作的相关人员做出评价，不熟悉者不参与考评；

2、并依上级、同级与下级不同权重计分。二、成绩计算与等级确定1、综合成绩=工作数量考核成绩×50%+工作质量考核成绩×30%+能力素质考核成绩×20%；2、成绩排序与考核等级确定：分管领导可依当年度总体工作数量与工作质量情况，调整不同类别的比例（对比例明显超出的需做出说明）：lS等：约占考核对象群体的10%；lA等：约占考核对象群体的20%；lB等：约占考核对象群体的50%；lC等：占考核对象群体的10-15%；lD等：占考核对象群体的5-10%；3、领导微调：对处于考核等级临界点的可由分管领导微调，但需说明理由；4、奖金分配与薪酬调整：依最终考

3、核等级确定高低额度；5、评奖评优：当年度考核等级为S与A等的方可列入公司评优候选；2016年12月3附2项目团队（项目经理）绩效合约维度KPI指标分值考核内容与衡量标准财务经营70分回款301、回款策划到位、资料手续齐全；按合同条款及时收回工程款；2、按节点收款，依应收未收金额占比及延迟天数扣分；3、质保金：及时足额收回,依延迟天数酌情扣分；成本费用201、合理控制成本及运行费用，并以往年同类型项目为参照；2、实施成本：是否出现返工、材料丢失、经济损失、效率低下等现象；3、营运成本：房租、车辆、办公、人力占用、业务招待与公关费用等的合理性；4

4、、项目各开支费用是否符合公司报销制度；内外协调关系维护业主满意201、与相关方（如路局、车务段等）保持有效沟通与良好关系，说服各方按有利于项目的思路操作；获得有利于后续经营的相关证明文件（如表扬信、用户报告等）；2、保持好公司的良好形象，提高公司的市场知名度与美誉度，确保已有经营成果不受损害；也为二次销售打下良好基础；3、及时反馈与处理业主意见，无重大口头抱怨和书面投诉，业主满意度高；项目管理30分标准化规范化管理51、项目管理规范化：周报/月报上交及时、真实准确，重大问题反馈与处理；2、项目资料齐全：到货签收单、验工计价单、变更联系单、用户

5、证明、工程质量及用户评价表、竣工验收报告等过程资料齐全规范；3、建立并完善项目运作管理体系，项目里程碑节点与整体控制有效；项目移交资料完整；问题整改到位；合同履约进度质量与安全101、按合同要求和计划进度开展工作，按时验收与通车；不出现违反合同或对合同条件理解不到位而导致的处理不当；2、进度：按时完工，不出现非业主原因关键节点进度滞后并受到业主通报；3、质量：控制措施得当，不出现设备质量不合格、频繁返工与业主批评的现象；把握好质量与资源成本的投入关系；4、安全：做好安全防范，无安全生产事故、交通事故与物资设备损失事故等；变更资料竣工资料101

6、、工程开、竣工、验收、移交等过程资料齐全，各类签字盖章齐全；2、竣工资料与竣工图绘制齐全团队建设学习成长51、能营造宽松、公正、和谐的团队氛围，项目员工无抱怨；2、专工与技术人才培养情况；骨干员工非正常流失情况；3、项目总结与技术交流；内部授课与业务指导；项目资源库建立与知识共享；专项加分　1、后增长与新增利润：依超额利润贡献酌情加分；2、协作经营：协作开展二次销售，及时提供项目信息，依贡献度酌情加分；3、人才推荐：项目经理5分/人；专工或技术3分/人；专项扣分　因项目管理不善（质量、安全等）而造成经济损失的，依损失金额扣分；3附3能力素质评

7、价表（项目经理）评价说明：本着客观、公正的原则，针对项目经理工作表现与主要工作成绩，结合项目总结与工作述职，采用10分制评分法，依优秀评9-10分；良好评8-9分；一般评7-8分；较差评7分以下，分值可精确到小数点后一位。评价指标评价内容评分工作数量工作负荷与工作饱满度；日常工作量与整体工作任务饱和情况；相对于其他项目的工作负荷与加班情况工作质量项目年度主要工作事项、工作目标的达成情况；关键任务的推进速度、推进成效与工作效率主动积极工作有激情、有冲劲、有追求；责任心强，能自动自发地努力工作；能主动采取行动获取高于期望的成果廉洁自律严格自律、不

8、谋私利；诚实可靠不假公济私；秉公办事，处事公平、公正、不偏袒项目组织资源调配1、制定实施计划，做好资源分配；时刻掌控项目重要节点及主要接口进度，项目实施始终处于受控