品牌的耀升与陨落

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1、品牌的耀升与陨落［摘要］决策是企业管理的重中之中，其正确与否直接关系到企业的生死存亡。在旭日升成长历程研究中，我们发现其决策者过于盲目追求规模经济，决策中缺乏科学性、民主性和战略性。研究与实践均表明，决策者动态适应性、接受和运用新知识的能力、利益整合能力、危机管理能力、经营管理和信息处理能力等六项素质是其进行正确而有效决策的关键。　　［关键词］旭日升；品牌；决策；启示　　　　美国学者赫伯特·西蒙教授认为：管理即决策。决策正确与否直接关系到企业的发展和生死存亡。据有关专家统计，在破产企业中有80%是由重大决策失误造成的。目

2、前由于企业决策的频频失误已经严重阻碍了中国企业的发展和竞争力的提高。为了进一步提高企业核心竞争能力，促进企业可持续发展，必须探寻决策失误的原因，制定积极有效的对策。昙花一现的旭日升集团在自身的成长过程中观念不断更新，知识和信息受到高度重视，曾一度科学决策，使企业快速成长；但是，在成绩面前，决策者失去理智，盲目追求超速发展，以至出现了不计成本的追求销售额和“空降部队”，致使“企业航母”驶入浅滩，一代名企迅速陨落。探求其快速覆没的成因，汲取其沉痛的教训，是企业管理理论工和实践者的当然职责。　　　　一、品牌发展决策中存在的问题

3、　　　　（一）过度的快速扩张和多元化发展决策　　旭日升集团的盲目扩张主要是营销X络在全国的迅速展开和经营上的多元化。这些扩张和多元化超越旭日升集团的“管理瓶颈”和“企业成长的边界”，而且其自身的发展和成长过度依赖外力。旭日升集团创业初期是负债起家，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京等中国的超大城市，通过地毯式轰炸，密集型销售，迅速建立了48个旭日升营销公司、2000多个营销分公司，连接起无数的经销商和零售商，形成遍地开花的旭日升营销X络，当年获得几百万元的回报。1995年，旭日升冰茶销售额达到5000万元，源

4、源不断的订单、无法满足的市场让旭日升决策层“找不着北”。其决策层迅速采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日升集团提供技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司，成功地演义了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张的战略奇迹”。品牌营销战略获得成功、低成本扩张取得胜利，1996年旭日升集团的年销售额达到了5个亿，是1995年的10倍，1998年销售额竟达到了30亿元。这是一个销售的奇迹，更是一个扩张的奇迹。而此时公司治理结构并没有改变；决策层只顾追求销售额，严重忽视成

5、本和利润的核算，忽视有形资产和无形资产的原始积累；公司发展主要是依靠银行的贷款。在经营多元化上除了饮料之外还经营了保健品、茶叶等。旭日升集团的快速扩张和多元化发展是旭日升迅速陨落的首要原因。　　经济学家认为：一个企业如果没有足够的原始资本和资金积累，要想获得更长远的发展和迅速壮大，只有借助于银行的贷款，走上这条路的企业往往寄托于与银行借贷链的坚固和永久。而快速扩张和多元化经营带来的是资金的压力，一旦银行提供的资金流突然卡断，企业就会马上陷入困境。资金断流是企业失败的导火索，快速扩张和多元化经营的决策超越了企业本身的成长能

6、力，是旭日升集团迅速衰败的关键。　　（二）品牌营销决策中出现的问题　　营销决策是根据市场供求规律和市场的需求特点，确定产品的营销组合，追求以较快的速度、较低的成本实现企业的营销目标。在品牌激烈竞争的市场条件下，营销是关系企业产品能否实现价值的重要环节，也是其在竞争中取胜的关键。　　旭日升集团营销决策中存在的问题主要表现在：第一，在销售渠道策略方面。把1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这种激进变革不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性、而且还动摇了长期以来形成的客户关系。第二，在价格策略方面。2001年

7、夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。旭日升集团推出新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙茶三种口味，与“康师傅”和“统一”的产品基本相同，这显然是要与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率。但在市场占有率的争夺中，旭日升集团的低价格策略成了旭日升的杀手。据一位旭日升集团销售主管透露：旭日升集团每瓶茶水大约0.07元，一个易拉罐大约0.7元~0.8元（原来1.2元），纸箱大约2.00元，再加上生产线的租赁费用，按照出厂价41.6元（廊坊每箱37.78元）来计算，旭日升集团每罐大约可以得到0.05元的利润。

8、可是由于营销管理成本畸高，实际上是赔本的，可见，旭日升集团做出了错误的低价决策。第三，在产品促销方面。一是频繁更换形象代言人，使品牌的市场定位模糊；二是广告做的满天飞，但消费者在市场上却找不到旭日升集团的产品，这里显然存在着销售终端管理不到位的问题。　　营销决策的失误、粗放式的营销管理使其市场营销体系极不健全，总部与