绩效与薪酬复习提纲

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1、第五章绩效管理重点是平衡计分法、关键绩效指标法，涉及的知识点都要掌握。第一节绩效管理的系统设计1．绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。（希望你能从案例中分析出企业

2、绩效管理制度规定了哪些内容）绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第二节绩效管理的实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。一、目标设计（上次串讲时安教授说这是本章重点，我这次还是认为该内容依旧是重要内容，希望留心）1．企业绩效管理目标系统的设计1）设计3原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。2）目

3、标系统3构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。3）设计2方法：(重点,凡是设计的知识点都要掌握)平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。该法平衡了财务指标和非财务指标，各项指标及其测量是从组织愿景与策略衍生来的。财务角度：受以下3个财务因素影响：经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用与投资策略。具体指标包括：市场营业收入成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金比率。顾客角度：顾客与市场是财务目标收入的来源，具体包括以下指标：市场占有率、顾客取得、顾客维系、

4、顾客满意、顾客获利与顾客价值主张；内部流程角度：企业价值链模式包括：创新（建立符合需求的生产和服务）、营运（生产配送现有产品并服务现有顾客，强调效率、一致性和及时，是大多数组织绩效衡量系统的基调）和售后服务。学习与成长角度：学习与成长有三个来源（即人、系统和程序），是以员工为基础的评估指标，是企业绩效的根本源泉。四个角度有一定因果关系。平衡计分卡将战略放在中心地位，根据企业的总体战略目标，将其分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法，促使员工努力实现目标。关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicationK

5、PI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。具体步骤：1）企业关键绩效领域和企业级关键绩效指标确定（企业级关键绩效指标的制定非常重要，在不同的发展时期有不同的关键绩效领域）；2）部门级关键绩效指标建立（根据企业级关键绩效指标和本部门职责确定）；3）建立岗位绩效评估指标。注意：企业的关键绩效指标体系不可能一次完成，需要不断补充、修改和完善。2．结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。结果目标设计4原则：1）自上而下，达成一致

6、（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；2）工作目标和发展目标；3）及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART原则：S－Special,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；A－Agreed,工作目标应该是双方认可的；R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。3．行为目标设计行为评价的客观要求和适用范围：经常变化的环境；某些服务行业；任务小组（强调组织绩效的重要性）

7、；处于变革中的组织；管理人员。行为目标设置6原则：1）行为描述性原则：可观察、可体验；2）综合性原则：不划分过细；3）关键性原则：突出表现优异的特征；4）可操作性原则：等级有明确说明，易评分；5）定量性原则：统计简单、可比较；6）反馈性原则：及时得到结果（这里建议大家好好看看，这是命题组长在培训高师时介绍的内容。鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目