在“归核化”国际背景下重新思考多元化(2)

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1、在“归核化”的国际背景下重新思考多元化(2)美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。而日本一些大企业则以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。这一切都说明“归核化”是竞争的需要，而我们对于多元化战略的讨论也应该结合中国的市场环境。　　□竞争状况是解决困境的关键　　多元化和专业化都是企业重要的经营策略，从理论上来说，二者之间

2、并不错在谁优谁劣的问题。专业化对企业来说驾轻就熟，失败风险较小；但多元化也是企业专业化发展到一定程度的一种合理的选择，可以利用市场的机会，创造新的增长点，也可以分散企业的风险，似乎说起来比专业化发展更有吸引力。　　但是现实中的教训也很惨烈，众多的企业因为多元化战略而受挫，逼迫收缩，甚至有很多企业因此而丧失了竞争优势，最终退出了市场。这当中就不用说国内的一些新创而迅速失败的企业，就连可口可乐这样的世界著名企业，在多元化的道路上也受到挫折（上世纪80年代曾经认为酿酒是与饮料业相关而进入，但是最终以亏损推出告终）。但是另一方面，多元化不光在理论上很有吸引力，在实际当中企业也难以

3、抵挡市场机会的威胁，而且在现实的市场竞争当中，也有很多企业的多元化取得了很大的成功，比如通用。　　如是关于是否因该进行多元化的问题，无论是理论界还是产业界都存在着激烈的争论。但是无论是支持哪一方的理论，都很难解释上面所说的这些问题。事实上，很多企业都进行了不同程度的多元化。如是争论的双方只好做出妥协，最终又提出了相关多元化的理论，认为相关多元化，那是馅饼，而非相关多元化，则是陷阱。实际是这样的吗？其实也不见得。无论是多元化还是专业化，都是企业的市场行为，是企业面对市场竞争而做出的战略性选择。因此，孰优孰劣，哪个能成功，哪个会失败，还应该结合市场的竞争情况来分析。有时候就是

4、很出色的专业化也会失败，而有时很一般的非相关的多元化也会成功，这主要是由于不同的竞争情况而决定的。　　这也就难怪放鸡蛋的比喻：把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好它；不要把鸡蛋放在一个篮子里都很有道理。实际上我们还要考虑鸡蛋所面临的风险到底是什么，不同的时期，采用不同的放法：有时需要放在一个篮子里面，有时则需要分而放之，完全视环境而定。　　企业在多元化与专业化的选择上面其实也应该引入时间（或竞争环境）纬度，根据不同的竞争情况，做出不同的决策。很重要的一条就是在多元化的战略当中，要保证竞争优势原则，对于已有的项目，要保证资源的投入，而对于新进入的项目最好具有某种潜在的优势，这样也

5、为在京来的竞争当中取得优势打下基础，进而增强多元化的成功率（这样看来，关于相关多元化的一些说法是有道理的）。　　□不要迷信多元化的理论：还多元化理论本来面目　　在上面，我们已经提到企业的多元化决策当中，最为关键的考虑因素是竞争——现有行业的竞争和新进入行业的竞争，以及企业应对竞争的能力。因此，在中国的企业考虑多元化的战略时，就要分析现有行业的竞争情况，竞争的水平（是多大范围的竞争，竞争的激烈程度如何）是否允许企业分出资源投入到其他的行业；在目标行业，竞争的情况如何，企业是否有可能在这个市场上去的竞争优势，取得成功。　　在现实中，企业之间的竞争程度在不同的行业是不同的，有很

6、多企业的市场是一种地方性市场，比如一些地方性企业的市场；也有一些企业所处的市场还没有形成强大的对手，市场集中度很低……现实中的市场竞争并不像我们描述的那样，竞争都已经达到白热化，全行业整个世界只能有几家企业存活（如电脑处理器芯片市场）。行业的特性不同，行业成熟度不一样，在很多行业和很多行业的早期阶段，都允许很多企业存活下来，不去尝试是没有理由的。竞争优势是一个相对的概念，它是一个相对于竞争对手的概念，而不是一个绝对的概念，因此企业没有必要考虑某种优势的绝对性。　　多元化只是领域的选择问题，而无论是哪一个行业，要生存就要面对竞争，竞争取胜才是成功的关键。之所以要进行是否多元

7、化以及多元化的领域选择，主要是考虑到能否竞争取胜，以及在哪些领域企业更容易取胜。　　在中国的福建有一家民营企业，他目前涉足了5个领域，已经做到好几个亿的规模，也算取得了一定的成功。在众多的业务中，第一个业务是TCL手机五省总经销商；第二个业务是在福建建立了一家豆制品厂，每天产量达到1200吨，而且正准备扩大生产规模，正在建立中的工厂的生产规模是2500吨，到时候日产量将达到3700吨。由于企业需要大量的大都原料，所以公司下一步准备到巴西建立大豆种植基地，以降低原料的成本。并且为了大豆的运输方便，公司打算投资建立一个码头，这样一