信邦制药：对抗终端顽疾

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1、信邦制药：对抗终端顽疾

2、第1第1“公司目前亟待解决的问题是什么？”在近期对中小制药企业的一次随机抽样调查中，85%的企业对此异口同声地回答，“销售管理”。针对这一问题，石家庄某制药公司IT总监认为，药品的生产并不复杂，制药企业要想决胜于市场需加强销售管理——特别是对终端销售的掌控。终端之困信邦对于终端市场的关注始于1995年，这一年刚刚成立的公司开始组建销售网络，并以“底价大包制”来开发市场：在公司总部招聘合适人选作为办事处经理并外派，经理负责在当地招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场并选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等。办事处的运行费用由公司总部从该办事

3、处销售回款额中按一定比例提取。这意味着在办事处运行初期，经理需要垫支一定的市场开发和人员工资等费用，并承担一定的风险。到1999年，信邦用较低的成本在全国各省会城市建立了30个办事处，拥有医药代表约250人，信邦的市场触角就这样伸向全国各地。然而，2004年新年刚过，信邦的销售副总杨俊就开始犯愁：2003年的销售额比上年增长35%，但销售费用却相应地超过了51%，如何降低销售成本，这又成为销售的一大难题。与之相对应的是，公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处则命系医药代表。长期以来，公司对医药代表缺乏直接联系，尽管医生、患者对公司的“银杏叶片”、“六味安消胶囊”等产品的品质认同度

4、高，但由于公司缺乏对品牌的宣传与统一管理，医生与患者对信邦制药这一品牌认同度低，并出现“只认医药代表，不认公司”的情况。由于药品必须经过商业公司（具有药品批发特许经销权的医药公司）分销到医药和药店，产品真正的终端是医药、药店，而不是商业公司。在药品流通这一环节，公司内部结构从上至下包括销售副总、市场部经理、大区总监、办事处经理、商务经理、医药主管（OTC主管）、医药代表（OTC代表），销售链长，整个销售体系的信息流通十分不畅，市场反馈迟缓、运营成本偏高，管理统计更是十分困难。远程如何遥控高昂的销售成本与难以获知的终端信息让杨俊伤透脑筋，这时，还在公司信息资源部任IT经理的洪庆刚开

5、始琢磨：总公司所有的部门都会直接和外派的市场人员联系，如果有一个系统或平台，让公司所有的人都可以在上面互通信息，这样既可以节省每个月高达1万元的传真费（费不包括在内），又能将各种信息及时交换。2004年，洪庆刚被提升为公司的人力资源部经理，原来的信息资源部并入人力资源部，由他统一管理，于是，他责成原信息部做系统维护的信息化专员王江勇操办此事。一个偶然的机会，王从网上搜索到许多家做OA系统的公司，包括微软的战略伙伴——领航科技，但最终从性价比等各方面因素考虑，王相中了北京兵器工业部下属的通达科技。一套15000多元的OA系统于4月开始在公司内部运行。系统包括个人事务、公共事务、交流

6、、商业等几大模块，目前使用频率最多的是交流。以前总公司发一则通知到各地办事处需要30份传真，不仅速度慢而且成本高，现在只要使用“公告通知”，有权限的部门经理录入公司的相关政策以及各部门相应的工作安排，相关部门人员登陆上去便一目了然。时媛媛在信邦制药做内刊编辑，以前她找公司市场部的员工约稿都会打或者发传真，现在她只要登陆公司的OA系统，通过即时通讯功能就能与外勤人员取得联系，若对方不在线时，便直接给对方留言，这样既节约了办公经费，又提高了工作效率。信邦的内勤员工与外勤销售人员的沟通成本明显降低，以前各地办事处员工总觉得自己离总公司很远，如今通过系统，便能时刻了解总公司的动态与工作指

7、示。全面预算压成本在考虑与各地办事处及时互通信息的同时，信邦也一直在关注销售成本问题。2003年10月，信邦提出实行全面预算。公司的财务总监杨渝玲女士告诉记者，在企业管理中，全面预算是对与企业相关的投资、经营和财务活动进行预期并控制，这一制度的推行意味着信邦各办事处的财权将统一纳入总公司管理。杨介绍说，以前的预算以销售量为中心来构建预算体系，但这忽略了公司内部潜力的挖掘，在这样的预算体制下，公司业绩并不理想。目前，公司提出，为控制费用，财务上采取以职能部门为原则进行划分。这在财务系统上也有所体现。1999年10月，公司正式上线用友U8。在此之前，手工计账十分繁琐。廖进在财务部负责

8、存货和销售账务工作，他向记者介绍说，当时公司有商业客户2000多家，单就一项应收账款明细账就要花去大量的时间，那时他只好整天没日每夜地加班。目前，公司将实行统一全面预算。包括办事处的各项费用以及销售代表的工资等都由公司实行总预算，在此基础上，办事处按照一定比例向总部申请费用。廖进所负责的销售账目上，系统里清楚地记着，哪个办事处、哪位销售代表、发生了何种费用等项目。只要相应的数据录入系统，便可以根据自定义来完成相应的做账过程。如今廖的工作轻松了许多，财务部门也从单纯的记账向财务管理