ipd研发流程推行中遇到的问题解决措施(下编)

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1、IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（下编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。一、基础常识问题（见上篇）二、IPD实施过程中与领导层相关的问题（见上篇）三、与研发团队相关的问题：Q13：搞矩阵式的组织架构，是不是意味着员工有两个甚至两个以上的领导？那么多头指挥的问题是怎么解决的

2、？矩阵式管理模式后部门和项目组之间的配合是怎么做的？部门的价值和地位有什么变化？部门和项目组的权、责、利是怎么划分的？A13：矩阵结构下，除了部门领导外，员工通常还有一个或一个以上的项目领导。其实，多头指挥的问题是可以解决的。员工会扮演几个角色，不同的角色分配不同的时间，分别向不同的主管负责，这与我们在日常生活中需要扮演不同角色的道理是一样的。各部门关注资源的建设，为项目组提供合格的资源，项目组则关注带领团队去实现项目目标。过去，各部门都在插手项目，项目管不好，部门资源建设受到忽略，转变为矩阵结构后，部门通过有效支撑项目和不断提升资源能力，更好地发挥了自己的作用和体现了自

3、己的价值。所以，部门经理不必担心强化了项目组的责权后会削弱了自己的地位，其实矩阵模式是同时提升了项目团队和部门的价值和地位。Q14：IPD强调跨部门的开发团队需要研发之外的部门参与．例如采购部、财务部，但问题是这些部门往往本来就没几个人，而开发项目又很多(像我们公司目前同时开发的项目就超过20个)，那这些部门应该怎么来应对呢？还有一点是这些部门说话算数的可能只有负责人，如果他们不参加PDT而随便派个代表的话可能和不派人参加没有区别，这个问题该怎么来解决呢?A14：对于采购、财务等领域来说，在PDT中的工作量相对较小，这时候一个人可以兼多个PDT的代表。部门负责人需要对本领

4、域的PDT代表充分授权，使他/她在项目内能够完全代表本专业领域做决策。而且PDT和部门负责人都是直接接受IPMT的领导的，IPMT需要通过承诺的方式确保各部门向PDT提供合格的资源并有力支持项目，在汉捷咨询过的案例中，必要时也可以让各部门负责人正式承诺提供资源并授权。Q15：结构化流程的特点是什么？有一种说法是要防止流程的过度结构化，那我们怎么来衡量流程是否过度结构化呢?A15：流程结构化首先是建立一个合理的结构层次来划分和定义流程，比如流程层次可以划分为流程框架、主流程、子流程、指导书/模板，活动层次可以划分为阶段、步骤、任务、活动，其实需要对流程中的每一项活动进行规范

5、的定义，包括活动的输入、输出、操作步骤、约束条件、衡量标准等。产品开发流程需要在非结构化和过度结构化之间取得平衡，如果出现了审批环节太多、流程过于繁琐、度量指标太多、规范规定得太死太细、过多的约束等现象，影响效率又不利于质量或者缺乏创新空间而影响客户需求满足，就说明流程有过度结构化的问题，需要改进。Q16：IPD强调端到端的流程，提倡从客户中来到客户中去，那么IPD是靠什么来实现这一点的呢？因为很多人甚至很多组织都不自觉的会“代替”客户来定需求或想当然地定义客户的需求。A16：端到端地满足客户需求需要从意识、流程、团队、人员、技能等多方面综合保障。就IPD开发流程来说，从

6、Charter到GA都是以客户需求为主线的，是业务实现的流程而不仅是技术实现的流程，而且流程执行团队（PDT）需要直接对市场成功负责。“代替”客户来定需求或想当然地定义客户的需求是一种思维定式，心理学称之为“投射效应”。克服这一问题，除了牢固树立“以客户为中心”、“以客户需求为导向”的理念和意识外，还需要从流程、团队、评审等方面来解决。Q17：我们注意到IPD里面非常注重团队的概念，但在实践中大家都更倾向于把责任界定的更清晰。例如我们经常听到的是“我们硬件做好了，软件在拖进度，我也没办法”“硬件没人配合我也没办法”“这肯定是XX方面的问题”。IPD对责任界定和团队配合是如

7、何来协调的呢？特别是面对问题的时候，需要追究责任的时候该如何处理?A17：工作中出现问题后推责任，这是自我保护意识和缺乏整体责任意识在作怪。我们需要从岗位分工的角度把岗位工作内容划分清晰，更需要从流程或团队的角度界定整体责任，形成以流程结果责任或团队整体责任为导向的意识。IPD强调集成的理念，其中也包括各部门、流程/团队中的各角色不应只是关注局部，而应与相关部门、相关角色紧密配合，共同对结果负责。出现问题后大家应关注如何解决问题，尽快采取解决方案。如果要追究责任的话，相关环节和相关岗位都有责任，可以进一步分析是哪里出了差错，分