麦肯锡经营计划和财务预算

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1、机密经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划1经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自

2、于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题资料来源:麦肯锡分析2战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年(在10—20年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及

3、如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容资料来源:麦肯锡分析3经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资

4、源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一资料来源:麦肯锡分析4经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经

5、理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩资料来源:麦肯锡分析5经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的

6、顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经

7、营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业

8、绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能