新一轮资源争夺

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1、新一轮资源争夺

2、第1内容显示中除了直接争夺市场上的客户资源，除了自身规模的扩张和定位调整需要而进行的持续性的人才争夺，国内知名软件供应商真的占尽先机了吗？走过了十余年的财务软件发展历程，以前奠定的“无坚不摧”的基业仍将继续辉煌吗？管理软件公司是特殊的制造业，主要是利用工具（各类开发工具、操作系统、数据库、运行环境），开发人员作为思想的提供者进行设计和编程，而不直接做加工和组装；体现在质量控制方面，有软件行业专用的国际标准；体现在销售过程，与工业品和快速消费品相比更是有巨大区别，关键在于如何体现软件价值和交付使用。尽管有很多特点，但作为软件制造业，与其他制造业相比，仍存在许多共性，最突出的

3、一点，就是供应链的存在。到目前为止，国内软件供应商已经习惯了做所有的事情，似乎占据了供应链的所有环节，从软件开发的整个过程、销售、培训、实施、维护、升级等，整个体系庞大无比，国内知名软件供应商少则500人，多则3000人，经常引以自豪的说：我们除了台湾没有分公司，各省市都设立了分公司，分销渠道（代理商）更是多达几百家。作为普及产品的财务软件，这种营销模式没有问题，可作为复杂的ERP系统，从销售模式到客户需求、从知识结构到适应程度、从风险控制到长期发展，这种模式已经严重制约了软件供应商的进一步发展。笔者去年8月曾经发表过一篇文章“IT服务新格局”，对国内的IT服务的趋势做了一些分析，对存在

4、的问题也做了一些探讨，半年过去，目前的情况又是怎样呢？金蝶公司首先在年初明确提出了合作伙伴生态链的思路和设想，希望利用外界优势资源弥补原分销渠道能力的不足甚至重新设计盈利模式，对曾经赖以支撑公司发展的分销渠道大胆突破和释疑，可谓“激情依旧”，随后用友向众多咨询公司抛出“绣球”，希望产生与以往分销商不同类的合作，新中大也不甘示弱，使足了劲“圈地”，步伐稳健的东大金算盘正在策划新的合作战略。实际上，这些软件公司在自觉或不自觉的做同样一件事情，那就是进行“新一轮资源争夺”，不是代理商，也不是政府资源，而是具备专业能力和水准的咨询资源。原因只有一个：术业有专攻！目标也只有一个：更加有效销售自己的

5、产品或服务。既然有供应链，就意味着各个环节有不同的责任和价值，垄断整个供应链以希望获取更高利润无异于痴人说梦，因为大家最终发现生存环境发生了本质变化：以往是软件公司卖什么，客户就买什么，软件在流通过程中有相对丰厚的利润，导致同一地区的代理商为了“名分”而不惜大打出手；如今是客户需要什么，软件公司卖什么。前者只需将软件能做什么说清楚就能让客户产生购买欲望，当然，也就形成了以前会说能卖的局面，而后者是必须将客户的需求弄明白，疑虑搞清楚才有可能将对路的产品卖出去，“靠背功能卖产品”的时代即将离我们而去，结果就是原来大规模的分销渠道正在失去以往的价值，软件公司不得不寻找新的“链节”以继续维持供应

6、链的完整。笔者曾经给几个知名软件公司培训，与众多市场、客户经理探讨了近乎一个共同的问题，那就是为什么现在管理软件这么难卖？原来财务软件是一个月卖多少套的概念，如今是一年能卖几套ERP系统的现实。难道是客户变得挑剔了？难道是客户经理能力不够？难道是软件系统确实不好？难道是广告力度不够强大？似乎都不足以论证“为什么难卖”的问题，众多在道路两边的“某某ERP”的巨幅广告也许是中国独有的景象。笔者曾经采用问卷的方式做了一个测试，问卷只有三个问题：见到企业老总说什么？怎样打动客户？如何让客户产生信任？大多数客户经理（或销售代表）居然没有一个让他们自己满意的答案，当然答案并不唯一。不难分析原因，现在

7、的许多软件公司知道如何面对财务人员，因为财务软件毕竟只是一个局部解决方案，而且略有经验就可以滔滔不绝，但企业老总关心什么，他们并不知道，因为不具备站在企业管理的宏观角度分析问题的能力，而且老总也不关心功能，按照常规经验，半个小时内不能让企业老总产生感觉，又如何开展一系列的工作呢？功能与需求本身就不是可以等同的事物，再诱人的功能怎能打动客户呢，实际上与客户缺乏共同的语言，沟通技巧固然重要，但没有内涵的技巧也不具备价值；客户常常有实际的业务问题和瓶颈，这岂能通过介绍功能和软件公司的历史（获奖大事记）说服客户，对问题的起因分析、关联分析以及预测分析，没有相应的知识结构、经验、应变能力，如何能够

8、让客户产生信任呢？没有信任基础的交流也只能是浪费双方的时间和感情。客户越来越清楚，几十万、几百万的资金不是开玩笑的，购买设备还有折旧的基础，一旦系统选得不合适，几乎就是“蒸发”的结局，能不谨慎吗？所以软件供应商必须打破原有模式，重新设计自己的供应链，快速适应竞争的需要，因为财务软件到目前可以称“三足鼎立”，巨大的优势和资源掌握在国内的几家软件供应商手中，但管理软件，似乎并不明朗，但大兵压境的国外软件供应商早就运用科学的营销模式和互利