蒋卫平：企业竞争关键是文化的竞争

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1、蒋卫平：企业竞争关键是文化的竞争　　尊敬的王忠禹会长，尊敬的各位领导、女士们、先生们，大家好！　　首先感谢中国企业联合会、中国企业家协会给予金隅团体一个与各位领导、各位业界同仁沟通的机会，共同探讨“后危机时代：中国企业文化前瞻”这一主题。这既是全球金融危机背景下，中国企业凝聚气力、共克时艰的盛会，也是中国企业家凝聚聪明，满怀豪情，再创辉煌业绩的新出发点。　　企业文化是强大而潜伏的无意识的气力，决定了组织的行为、感知方式、思惟模式和价值观，决定了企业战略、发展目标和运营模式。企业战略刚性，企业文化性，二者相辅

2、相成，没有企业文化的支持，企业战略就缺少精神灵魂，企业很难持久发展；没有企业战略的引导，企业文化就缺少目标和寻求，动力也很难持久。　　北京金隅团体在半个多世纪的实践、积累和近十多年的快速发展中，逐渐构成了信用、责任、尊重的核心价值观，和重实际、重创新、重效益、争一流的团体精神。由于组建合作的企业非常之多，那末，又构成了共融、共享、共赢、关爱的发展理念。　　由于金隅团体是从北京建筑材料产业局基础上成长起来的，那末，在艰苦条件下成长起来的大型企业，我们特别能吃苦，特别能奉献，特别有豪情，特别能理解，特别能融会的

3、人文精神，构成了金隅团体的企业文化。在班子之间，在上下级之间，构成了简单、***、轻松的工作氛围。企业文化已深深根治于广大干部、职工的思想当中。　　第一，重实际，始终坚持走团体整体化发展之路。金隅团体的前身是成立于1955年的北京市建筑材料产业局，1992年组建为团体公司，时辖企业100多家，面对当时社会上对行政性总公司变成经济实体是否是会成为翻牌公司质疑，团体党委依照三个有益于的科学论坛，制定了企业的发展战略，确定了以产权链接为纽带，以多级法人分层管理为特点，以团体整体发展为目标的***公司体制，并且进一

4、步明确了总部为战略决策中心，资本运营中心，资产监管中心和人力资源配置中心，企业为生产中心、利润中心、和本钱控制中心的职责定位，处理好集权与分权，整体发展与局部发展，团体上风与发挥企业的积极性众多理论与实践题目提供了体制和机制保障。通过量年发展，金隅团体已成为全国最大的建材制造商之一，和环渤海经济圈建材行业的领导者，京津冀地区最大的水泥供给商和北京地区最大的水泥生产商，成为北京综合实力最强的房地产开发商之一，和最大的投资型物业持有者和管理者，持有和经营的高端物业超过了100万平米，构成了水泥、新型建材、房地产

5、开发和现代服务业四大产业板块。团体多年来一直位于中国企业500强和事业建材百强行业，在经济范围和核心竞争力方面居于全国同行业前列。　　第二，重创新，不断提升核心竞争能力。上世纪90年代之前，团体主要产品为灰沙石，面临资源枯竭，为此，我们果断淘汰高能耗、高污染、低附加值的传统产品，重点发展绿色环保、低能低耗的新型现代产品，投资几十亿元，用于新产品、新技术、新工艺的研发，与此同时，大力整合基础资源，以北京建材科研总院为依托，包括墙体材料，水泥混凝土，家具设计，固体废弃物处置，耐火材料，建筑技术等七个中心的团体中

6、心被评为国家级技术中心。　　第三，重效益，始终坚持发展为第一要务。整体发展的战略保障和不断创新所提供的不竭动力，使团体的各项主要经济指标连年保持两位数增长的良好态势。08年团体的资产范围、营业收进和实现利润分别是成立之初的13倍、7倍和15倍。2005年底金隅团体采用发起设立方式组建了北京金隅股份有限公司，成功实现了团体层面的股份制改造。2009年7月29日，金隅股份已全球发行10亿股，融资总额近70亿港币，国际税后部份逾额认购到达240倍，香港公然发售部份逾额认购到达770倍，冻结资金超过4660亿港元，

7、香港历史上第二大冻资新股的交易业绩在香港联交所主板正式挂牌，创造了香港资本市场的9个第一，成为香港联交所自金融风暴以来的成功范例，不但是金隅团体全面跨进国际资本市场，成为公众公司，也为我国建材行业大型国企赢得了荣誉。　　二，秉承共融、共享、共赢、共同关爱的发展理念，不断扩大又好又快的发展空间。　　水泥板块北京、天津、河北等大十字的战略布局，在大区域化的竞争中效益大幅度提升，通过加快重点项目的科学布局，前后在河北和天津并购扩建新建新型干法水泥生产线近10条，新增水泥产能近2千万吨，年产能将到达5千万吨。在京津

8、冀、环渤海地区构成大十字的战略布局。　　第二，新型建材板块实施年轻化发展模式，实现了安稳较快的发展。　　第三个是房地产开发坚持两个结构调剂的战略和好水快流的方针，两个结构的调剂就是土地结构，土地储备结构的调剂和产品结构的调剂；好水快流，加快销售，通过深化调剂开发项目结构和土地储备结构，固然遭到国际金融危机的冲击和行业调剂的严重影响，2009年金隅团体房地产板块依然取得了开负工面积，营业收进和先进流实现利润同比增长