《要學別人不會的東西》

《《要學別人不會的東西》》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、要學別人不會的東西提起台灣愛普生（Epson）總經理李隆安成功的故事，可說是亞都麗緻飯店總經理嚴長壽「總裁獅子心」之外的另一版。印象中，外商公司的總經理不是名校畢業生，就是喝過洋墨水的留學生，而李隆安卻打破了這個定律。這個高工補校生是如何成為外商公司的總經理？不禁令人好奇。深究李隆安的奮鬥過程，會發現他是一個不斷自我充電的人，他選擇較少人精通的日文切入，連續十數寒暑不間斷學日文，加上不斷投資自己，學習各種課程，終於讓一個青澀、害羞的高工補校生翻身攀上頂峰。‧教授點醒電子業得隨時充電從小家境並不富裕，李隆安高中念的是大同高工補校，半工半讀完成學業。

2、畢業後，進入大同公司做事，當時大學畢業生與高中生的薪水福利相去甚遠，受到一些老同事鼓勵，他決定再繼續念書；他先進入補習班上課，後來為了專注補習，連工作都辭掉了。民國六十五年，他一口氣考上三個學校一一台灣工業技術學院（現在的台科大）、台北工專、逢甲大學，他選擇進入台灣工技學院電子系就讀。至於後來激發他不斷學習的動力，是來自於工技院系主任謝清俊教授的一席話。謝清俊在第一堂就告訴他們：「你們選錯行了！電子業每年都推陳出新，如果來得及就快轉系，不然就必須隨時充電！」這句話深植李隆安心中，但是他並沒有被嚇到，在後來的求學生涯中，他深深體會電子是一條不歸路，

3、每年都會推陳出新，真空管、電晶體才剛時興，接著又是IC、CPU……永遠都有新產品要學，他必須不斷學習、不斷充電，才能跟上變化。打從台灣工業技術學院畢業後，李隆安進入一家電力事業公司任職，剛退伍的他第一件事就是為自己充電。他白天上班，晚上三天學電腦、三天學日文。他選擇學電腦的原因是電腦新軟體、程式語言不斷更新，「如果連這個基本的學科都不會，怎麼把工作發揮得好呢？」‧逆向操作學別人不會的東西學日文則是另有打算，李隆安認為自己是補校出身，英文一定比不過普通高中畢業的學生，再怎麼學也超越不了他們，「但我要贏別人，一定要學別人不會的東西！」這樣才會比其他人

4、有多一點的機會。這個想法很重要，也是李隆安後來能進入日商愛普生任職，且當上總經理的主因。卯足勁學日文，十幾年來李隆安從未間斷。先在補習班上課，後來又請老師進行一對一的練習，下了苦功夫，終於練就一口流利日語。七十五年，李隆安進入台灣愛普生工作，擔任印表機工程師，台灣愛普生是日本精工愛普生在台分支機構，公司從董事長到總經理都是日籍人士，也有部分工程師是日本人。進入愛普生之後，有更多練習日文的機會，日語益發精進，他更成為首位在日本母公司以日語做簡報的外籍人士。進入愛普生，李隆安著手第一台中文印表機的開發，兩年後升為工程部經理，九十二年負責印表機專業事業

5、部執行經理，經過歷次職務的轉換，為了讓自己能勝任新職務，期間他進修了管理與計畫能力課程，學習如何看財報、做行銷，到職訓中心參加講師訓練課程，也上過前經濟部長王志剛的「中國式管理」課程；一路走來，總共拿到五、六十張修習各種課程的證書。‧不善溝通　人際管理出問題從擔任工程師開始，李隆安每天接觸的是硬體設備，後來轉任部門主管，管理是藝術，這是他過去從未接觸過的領域。就好像要從這座山攀登到另一座山頭，進入不同領域，思考想法都要做很大改變，他自問：「我跳得過去嗎？」在這個階段，李隆安碰到人際關係與管理問題，最後還是靠充電自我學習獲得解決，足見充電與否關係著

6、能否順利跨越新領域。事情發生在李隆安擔任印表機工程部經理期間，那時他帶領六名成員，有一回六名員工連續走了五人，整個部門快要掛空。「到底發生了什麼事？」當時只覺得有什麼地方不對。對部屬，李隆安向來抱著恨鐵不成鋼的態度，對他們要求很高，一旦做得不好，就發脾氣罵人，擺一張撲克臉給大家看，從來只有責備要求，沒有鼓勵讚美，他一心認為，「公司的待遇福利這麼好，大家都應該跟我一樣全力以赴啊！」缺乏與部屬溝通的技巧，讓李隆安變成討人厭的主管，連總機與櫃台小姐都很怕他；以前他擔任工程師，每天面對機器，只要調一下，機器就動一下，但是人與人的互動卻不一樣。他不知道問題

7、究竟出在哪兒？‧學習溝通揮別一人式領導人際難題困擾著他，他決心去上卡內基的「策略性溝通與表達」，三天課程花了三萬多元，相當於當時的一個月薪水。他自掏腰包，絲毫不心疼，認為「投資自己是值得的」。那次上課錢算沒白花，效果真的很顯著。李隆安回想當時上課情形，講師會將你在台上演講的過程錄下來，講完話之後，立刻放給你看，那一刻他才發現，原來自己講話時一點笑容都沒有。為了改善人際關係，他在鏡子的鏡箱上貼了一個笑臉貼紙，刷牙時對著鏡子微笑，上班時整天笑口常開，所有同仁都感受到他的變化。在領導方面，他也改變過去一人決策的模式。過去都是由他做好計畫，再交代部屬去做

8、，沒有讓他們參與意見。後來他改變領導方式，在計畫形成前就讓部屬參與討論，反而激發出更多點子，讓他大感意外。他發現改變領導模式，自己不會像