销售总监被解雇的真正原因

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1、销售总监被解雇的真正原因销售管理者是一个销售团队的领导者，他所制定的目标和任务直接关系到整个公司的业绩，完成公司的指标才是一个合格的销售管理者，用下面的案例来解析销售总监被解雇的原因。贾明白是某公司的老员工，从销售员做到区域销售主任（管理5个销售员）、区域销售经理（管理7个销售员）和大区销售经理（管理15个人的销售团队，其中有两位销售主任）。无论是做销售员、销售主任、区域销售经理，还是做大区销售经理，其业绩都是中等，特点是人缘关系好。所以在2013年被提升为公司的销售总监，管理一个由320人组成的销售队伍。贾明白上任销售总监后，销售员的招聘由人力资源部专员负责初试，销售员的

2、培训由人力资源部培训专员负责，理由是专业人做专业事。销售主任的专长是跑市场，应该把更多的时间用在市场上；销售队伍的薪酬设计由人力资源部主导，奖金条例中多了扣款条例；销售人员的晋升与提拔由贾总与人力资源经理共同把关，多了KPI考核；对销售主管级的培训侧重点在绩效考核，而非销售辅导、销售激励及销售预测等。贾总经常要求大区经理提供每个销售员的月销售指标和周销售实绩，以及客户详细的购买数据，表格和报告说明类的报表一个接一个，对于销售费用政策朝令夕改，甚至直接插手销售员的销售费用的申请与报销。对于各个区域或大区的销售会议，贾总都想法设法参加，每次会议后，都要组织宴请和卡拉OK，美其名

3、曰与销售员打成一片。以至于有一次，贾总因与销售员打沙滩排球而骨折住院，休整了三个多月。贾总采取根据上年度销售数据乘以一个百分比的方式，把公司的销售指标分配给大区经理，而对于大区经理及其以下的销售主管如何分配销售指标，由他们自主决定。贾总主张人多力量大，在上任的第二个年头，销售员增加了100多人，僧多肉少，很多销售主任为安置新增销售人员而头疼。没能完成销售指标，贾总归因于竞争对手强大，包括竞争对手的销售队伍规模强大。于是，在第三个年头，他一意孤行，又增加了110名销售员，不仅如此，贾总还要求人力资源部优先招聘比公司大的其他公司的销售员，工资高于本公司的三年工龄的销售员，同时把

4、7个销售大区调整为5个大区，整个公司的销售目标达成度继续下滑，销售额对比同期增长也持续下滑。终于，在今年的5月，贾总被解雇了。他非常迷茫：我这么努力，公司怎么能解雇我呢？公司回答他：你没有做销售总监应该做的事情，何况你上任以来，每一年都没有完成公司下达的销售指标。这位贾总还说：我所做的一切都是为了完成公司下达的销售指标。公司回答他：事实证明，你所做没能完成销售指标，这说明你所做的都是错误的，你要为错误负责。其实贾总所做的事情糟点颇多，首要的一点就是，贾总没有明白销售总监应该做什么事情？销售组织是由两个以上的销售员组成的有明确的、系统化的组织与组织目标的人群。销售活动是通过销

5、售组织去实施与完成的，作为销售组织管理者的销售总监，其根本任务是：创造一种积极向上的销售组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调的进行销售工作，以充分发挥销售组织的力量，从而有效的实现销售组织的目标。我们来具体谈谈销售总监要做的事务中，那些是完成销售指标的关键性事务？作为销售组织的管理者，首先要明白对销售组织的可控因素，投入变量和产出变量。销售组织的可控因素是指由管理者实现控制的要素：销售人员数量、销售地盘、销售指标、销售人员的人力资源因素（选拔、培训、激励、薪酬等）、推销工具、资金、销售绩效评估等。由于其中的任意一项要素都会影响到其他因素，所以作为销售组织的管理者要将所有

6、因素都视为一个整体。例如，销售地盘的话费，如果划分标准不公开或者很随意，调整销售地盘也很随意，那么销售人员就很难尽心尽责的对客户进行深耕细作，客户的流失率就会非常大。而在现实生活中，为增加销售额，公司经常雇佣更多的销售人员，搞人海战术与费用战术，无数失败的案例都告诉我们，这种方法经常导致公司垮台，真正成功的公司，在销售方面出现问题时，不是雇佣更多的销售人员而是缩减人员，通过精兵强将，甚至推行全员销售的方式实现更多的销售。其次，销售组织的投入变量包括：访问客户的数量、访问的质量、努力程度、客户服务等。访问客户（包括访问、互联网访问和面对面访问）需要进行有效的安排与实施，特别是

7、当竞争压力不断增大时，解决销售问题的一些方案就更需要统筹安排，而当前很多的公司，尤其互联网公司，仅仅将销售视为一场数字游戏（如访问量足够多，销售量就应该比较高），这是一场短期行为。基于销售组织管理所拥有的可控因素和这种不可控的投入变量，往往会出现两个极端。第一种极端是销售管理者亲自上阵，成为超级销售员，想通过自己的榜样带动销售队伍，结果成了苦哈哈的“光杆司令”；第二种极端就是总是致力于“驾驭队伍”，以保证销售队伍按要求“正确”行事。最后就是销售管理者所要时刻要关注的产出变量：销售量、销售组合及销售成本，它们是销售组