如何评量合理人力成本结构

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1、如何评量合理的人力成本结构人力资源是企业获利与永续发展的利器，而企业该如何检视所聘雇的员工是否能达到这样的目标呢？分析人力成本结构即可一窥端倪。　　随着知识经济的来临，人力资源在企业扮演的角色愈形重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是企业获利与永续发展的唯一利器，如何投资人力资本（HumanCapital）蓄养人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是人资主管刻不容缓首要思考的基本要务。　　绩效乃人力产能与产出之间的平衡　　想想看，人力资源管理（HumanResourceManagement；HRM）究竟是在管理什么？目的何在？如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的

2、？如何管理才能如愿以偿？　　传统人事的选、育、用、留四大功能（有人说是选、育、用、评、留五大功能），完全是从人事部门的作业观点推演出来，强调人事部门应如何做好这四大功能，以凸显人事部门的绩效。这种观点最大的盲点正如彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在他“管理的实践”（ThePracticeofManagement）一书中所提到的“第二个石匠”，这个石匠以拥有专精的石材切割技巧而自豪，故每当有人问他从事什么工作时，他总是一边敲着锤子一边得意的说：“我正在做全国最好的石材切割工作。”事实上，故事中这个石匠他所切割的石材是要用来建造一座宏伟的大教堂，但他太致力于自己

3、的专业技术，而忘了真正重要的是盖一座教堂。像这种过度强调专业功能的本位主义，往往导致员工的愿景和努力偏离企业的目标，致使功能性工作成为工作本身的目的，诚如书中所说的：“在许多的例子中，功能性的管理者不再以对企业的贡献衡量他的绩效，而仅凭自己的专业技术衡量自己的绩效。”所以我们应尝试引进其它的观点，将人力资源的管理与企业目标结合起来，否则将会陷入“第二个石匠”的迷思，自得其乐但却毫无贡献。　　根据“人力资源最佳实务”（HumanResourceChampion）一书作者戴夫?尤瑞奇（DaveUlrich）的观点，企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能。

4、他指出，“一个企业如果缺乏组织能力（OrganizationCapability），谈其绩效是没有意义的。”这与史蒂芬?柯维（StephenR.Covey）对效能的定义“效能乃产出与产能之间的平衡”有异曲同工之妙。故企业在探讨经营绩效之前，应先检讨自己企业的人力产能（OrganizationCapability）究竟有多少？没有奥运百米纪录保持者唐纳文?贝利（DonovanBailey）的体能与冲力，九秒八四的目标对于大众而言只是痴人说梦；同理，人力资源要对企业有所贡献，应先检讨企业所拥有的人力产能，是否足以胜任高绩效目标的挑战？否则一切再伟大的愿景与目标，都只是空谈而

5、已。　　人力产能三大要素：知识、技能、动机　　那么人力产能究竟是什么东西？如何衡量？怎么管理？说穿了人力产能就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。将“人”细分为“知识、技能、动机”等三个要素，在管理上有明显的好处。　　例如员工绩效不佳，推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知识不足，加强的方法是教育；如果是技能不熟，应该接受更多的训练；如果是意愿不高，可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工；也可能是组织老化，员工行动趋向保守，多

6、事不如少事，少事不如无事；也有可是整个组织无明确目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形，人资主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工“目标导向，自我管理”的激励因子。　　如何衡量这三种人力要素？换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、动机代表什么？其所代表的东西，必须能用来衡量组织的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。　　据此原则，我们采用员工的平均学历来代表知识。学历如何平均？很简单，小学以“6”表示、国中为“9”、高中职为“12”、二专与五专为“14”

7、、三专为“15”、大学为“16”、硕士为“18”、博士为“21”。同理，技能则以工作年资计算；一般而言，从事人资的人不会跑去做研发，搞工程的人也不会跑去做行政，故工作年资用来当做学校知识以外的技能评量，符合简单、量化、有效的原则。　　最后就是动机，动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费；至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立十年的A科技公司为例，其员工平均在职年资为四点四年，另一家