如何确定岗位任职资格

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1、如何确定岗位的任职资格　　确定岗位的任职资格，不仅要考虑工作对员工的要求，也要考虑员工要从工作中得到的利益。　　一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，要使工作效率最大化，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。　　什么样的任职资格最好　　有这样一个案例。在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现

2、了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已：“难道我们做错了什么？我对他们不错呀！”“我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢！单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策

3、略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了（在我国，英语是考取研究生的必考科目之一）。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。　　从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格才是最好的？如何来确定任职资格呢？　　在许多有关任职资格的资料中，通常包括基本的任

4、职资格和理想的任职资格两部分内容。这里主要是指理想的任职资格，因为理想的任职资格是选拔“最优”的标准，才是我们研究的重点。　　判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此，我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，第一次招聘的员工所

5、期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创造更多的利润，第二次所用的任职资格更好。　　如何确定任职资格　　任职资格是由一系列的对知识，技能，能力，态度，价值观，工作习惯，个性特点等方面的要求组成的。我们不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素。确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。　　确定本岗位的关键工作要素。可运用德尔菲法。邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员可以为：在职人员，在职人员的上级主管，曾经的在职人员

6、，人力资源专家，重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，并且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者基本一致时，就可以确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后，由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。　　定义关键工作要素的衡量标准

7、。对每一个工作要素定义衡量的等级标准，再根据标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级（具体操作方法同上）。　　例如：对于“人际理解力”这一个工作要素，我们按其水平高低分成如0，1，2，3，4，5的六个等级，并且给每个等级定义详细的如下说明。　　0：缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。　　1：对他人缺乏正确而全面的认识，但是还不至于严重误解他人。　　2：理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。　　3：对目前的情感与明显的内容都能够理

8、解。　　4：理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。　　5：理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势作出公正的评判。　　收集在职人员的信息资料。选择本企业和类似企业的本岗位、类似岗位的在职人员作为研究对象；收集研究对象的工作业绩（根据市场状况转化的财务指标，我们用其来代表所创造的价值）、薪酬水平（我们用其代表雇佣的成本）、工作