体验六西格玛（6σ）之道

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1、体验六西格玛（6σ）之道

2、第1...ISO9000，曾经使众多企业趋之若骛。质量意识的增强，实际上反映的就是企业——尤其是国内企业——对现代管理理念的近乎虔诚的追求，并且，崇尚创新的进步浪潮的确是管理者团队发自内心的学以致用的良好愿望。概念引发头脑风暴般的创新，创新推动生产力不断进步，企业绩效也随之产生飞跃……所谓6σ，译成中文是六西格玛，无疑是GE对全球企业的卓越贡献，因为它将传统的质量管理体系与企业人文精神前所未有地融合到了一条宽敞的充满吸引力的绩效链。管理者团队第一次发现：生存不再是企业最需要关注的课题，取而代之的则是发展

3、的优化进程。在这项进程的开发领域，中兴通讯又一次走在国内前沿，尽管中兴无法取得媲美GE的成就，但其勇气值得我们用心体会，毕竟，勇气是建立在远见卓识的基础上的。早在今年初，深圳中兴通讯股份有限公司公共采购平台康讯公司第一批6σ学员通过60个小时的全脱产培训，取得了绿带资格。他们中有一位叫王晓强的质量部（现任部长）成员对笔者表示，那是一个艰难而令人兴奋的改进过程。兴奋？这不难想象，就好比登山运动——攀上巅峰的感觉总是无与伦比的旷达——尽管有时侯你仍处在半山腰。6σ是一种动态改进，它无限接近于开发完美的体系结构——当企业达到如此接近零

4、曲率（百万分之三点四的误差）的境界，6σ几乎可以被认为是质量管理的终极定律。黑带大师衡量产品的最终标准是其在市场上的质量竞争力——中兴总裁侯为贵的话语很朴素，却一针见血指出了问题的核心。质量竞争力，对于通信制造企业而言，岂非立足之本？已经有许多国内企业意识到了所谓“核心竞争力”的重要性，不过，并非所有的人都对此拥有足够的认识。至少有十种关于“核心竞争力”的定义，由于那涉及到系统工程以及观念更新的方方面面，任何企图用文字定义的理解方法必然是不完整的。当提升企业竞争力的计划落实到质量管理这个层面，则必须有一项正式的战略对企业资源进行

5、整合。以生产线为例，SPC和5S都是非常不错的管理工具，而建立QC小组和一些团队项目，也使挖掘基层员工的潜力成为可能。问题在于，企业发展的速度越来越快、产品周期越来越短、产品线越来越趋于多元化——克服管理障碍不可能再依靠某些单一的工具来完成。中兴质企部的高级助理朱昆宇对此颇有感触。此前，他曾就职于摩托罗拉、GE等公司，以黑带大师的身份专门从事6σ管理工作，对霍尼韦尔公司6σ系统也有过深入研究。朱昆宇说：“我们一直在寻求满足客户需求、改进生产效益和服务效率的方法，作为主要战略步骤之一，通过6σ管理办法的实施，我们将更有效地发挥出企

6、业文化的力量，更好地控制一些企业急速发展中所带来的变化，使我们朝着一个更具有竞争力和更高效的组织方向快速发展。”的确，在作为6σ管理法最高级别专家的黑带大师的头脑中，所有的工具不再是值得充分信赖的，实施质量管理的焦点集中于对某个“方法”的论证。中兴通讯从2001年年初开始尝试引进6σ管理法，之前则经历了一段不断检讨、追踪、评估最新、最好的管理方法的过程，直到试点单位康讯公司取得局部成功——这必须经过对收益项目的财务认证，才正式在全公司正式推行6σ管理法。全公司是指：所有的部门、所有的员工、所有的系统以及所有的物料。正因为6σ的影

7、响全方位波及到企业的每个领域和每一层面，所以，它必须存在符合体系化特征的性质。朱昆宇认为，6σ是文化的，文化本身不可能是错误，错误只能是推广文化的方法。如果6σ进程发生了错误，问题肯定出在推广工作中。量化语言6月20日，中兴光传输事业部在广州举行了新产品发布会，事业部总经理方榕谈到6σ管理时，不无兴奋地表示：“那应该能让我们的产品和服务达到一种更接近完美的境界，并且我们的员工也能不断进步，至少，我们的中层以上干部目前都已经完成了从白带到绿带，甚至黑带的跨越。”中兴有一个“以管理创新为纽带提升品质”的长远计划，意在有效地协同好电子

8、商务、量化管理、物流优化以及价值观整合等等战略进程，6σ管理显然在这项工作中充当着穿针引线的微妙作用。实际的效果也许与最初的设想存在某些不易察觉的偏差，所谓“牵一发而动全身”，6σ的核心内容是量化——来自统计学的标准参数，它确实严格规定了产品生产的每一层达标率——百万个机会中的误差率，最高层就是百万分之三点四。这里，机会一词可以理解为产品、服务、流程、对文化的理解甚至是基层员工的满意度——它是如此广义，有时侯不免让人将6σ管理视为一项务虚运动。摩托罗拉早于GE实施6σ管理，而真正将6σ管理提升到战略层面，并取得前所未有成就的恰恰

9、是杰克·韦尔奇时代的GE。朱昆宇表示，虽然他在马来西亚、新加坡、日本、韩国等不同国家、不同部门工作，但是，“标准差”的概念绝对不会因此而产生变异，6σ管理法通用于每家公司的每个部门。然而，真的有必要将误差控制在这么小的限度吗？作为一项系统工程，6σ管理法几乎跨越