人力资源战略定位e化支撑

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1、人力资源战略定位的E化支撑今天我们将要一起探讨的是，人力资源管理在企业战略定位的实现问题。探讨之前，我们不得不先明确，人力资源管理在企业中的目标定位到底如何？其次才涉及到如何借助E-HR系统来高效实现您的定位。现代企业HR管理目标定位的探讨我搜集了一些最近在业内，在网上比较流行的说法，供大家参考。有人说，人力资源管理理论和管理技术的专家是人力资源从业者需要达到的目标；有人说，人力资源部门需要成为业务部门的专业顾问、企业高层的战略伙伴。还有人说，要成为企业变革的推动者，员工的服务者，还有很多很多的说法。每一个说法都没有原则上的错误，但说法过多，往往左右我们本来简单明确的思路。从当

2、今企业所面临激烈的生存、发展和竞争环境来思考，可以肯定一点的是，现代企业人力资源管理必须服务于公司的战略，服务于部门的业务，服务于员工的发展，使人力资源管理的价值得到广泛认同，才能奠定你在企业中的战略定位。理想和现实总是存在巨大的差距的。自2000年以来，已经有越来越多的人步入了HR管理的领域，他们知道，人力资源管理职业将是未来中国最举前景的职业之一。但同时，我们也必须知道，大部分现在的中国企业，其人力资源管理还处于初级发展阶段，成长过程中，面临着诸多恶劣、严峻的问题。从2001年到2007年，伴随着金蝶E-HR产品的发展一路走来，本人经历了上百家企业的人力资源管理信息化项目，

3、并一直在注意观察企业产生HR管理信息化需求的现象，下面给大家做一个简单的汇总陈述。琐碎的事务性工作，不仅占用大量的工作时间，工作价值无人问津；经常性面临员工和业务部门的投诉和抱怨；企业高层对人力资源管理的价值有"认识"无"意识"。当代企业高层通过各种管理课程知道人力资源管理价值巨大，但是在企业中就是不能身体力行；HR管理者对企业业务了解甚少，很多人一直在追求人力资源管理的技术，例如绩效管理是采用目标管理还是BSC、薪酬用宽带还是职位薪酬，但是如果真正用了这样的技术，带给企业经营的价值在哪里？对业务的促进作用又有多少？考虑的相对甚少；人力资

4、源管理者有管理的意识，但是往往忽略了服务的意识，二者严重失调。而很多的人力资源管理策略无法推动下去，与其说是触动了员工利益，遭到抵触，实际上很多情况下就是我们的服务意识没有体现出来。现象虽多，但通过系统的分析，我们还是总结出了以下几点管理症结：第一、有管理思想，但是没有管理体系，缺乏向下落实的具体思路，这个很多企业在初级阶段是很容易碰到的；第二、有管理体系，但是管理方法的选择不恰当；第三、有管理体系和方法，没有合适的管理工具，导致体系和方法的价值折扣；以上三点症结足以导致企业人力资源管理模式僵化、滞后，更不必提HR管理价值和战略定位的实现。但同时，我们也发现，快速提升企业各角色

5、的认同度，解决管理症结的最有效途径就是从选择一个先进的管理工具——E-HR管理信息系统做起。HR管理信息化成功实践分享——中航集团E-HR系统能否帮助企业人力资源管理实现其战略定位，下面我们通过一个具体的案例给大家分享。深圳中航集团是一个国有综合性集团（我们选择了一个国有的企业，我觉得他从人力资源管理的变革上来说难度也是相当的巨大的，在企业内部的阻碍也是相当巨大的）。下属4家上市公司，以及深南电路、天虹商场、格兰云天、上海宾馆等一批在行业和地方具有影响力的骨干企业。在这样的多元化企业中，2003年以来一直保持快速稳定的成长，其人力

6、资源管理变革是关键的举措。中航集团的HR变革大概分为三个阶段。2003年的时候，企业的业绩不如90年代末的时候那么好，出现了比较大的滑坡。新的领导班子上任，带来了新的经营思路和战略，强调以变革求发展的经营思路。在这样的时候，变革的载体"人"就成了主角。而03年以前企业人力资源管理基本处于人事阶段，国企大锅饭的现象仍旧普遍存在，加上对员工的评价和激励机制也缺乏客观的根据，整个集团的动力都显得不足。当时人力资源管理就是以手工结合电子表格为主要工作方式。人力资源部的工作范围相对局限，与业务部门的交流非常少。到了03年以后，集团提出了重塑人力资源观，在变革求发展的前

7、提下，企业把人力资源管理的定位进行了明确，并寻找了咨询伙伴，引入了目标管理的方法。同时，因为新的管理体系和方法，需要在企业变革过程中体现成果和价值，企业意识到传统的工作方式肯定无法满足，必须寻求一个先进的工具与咨询成果相辅相承，方能将HR的变革彻底落实。金蝶E-HR系统适时的与中航集团牵手。2003-2006是中航集团二次腾飞的关键时期，人力资源管理也取得了阶段性的成果。借助中航集团副总裁陈宏良（原中航集团人力资源总监）先生的话："当年中航的人力资源管理信息化变革，也是一种探索。但