企业领导力≠领导人格魅力

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1、企业领导力≠领导人格魅力领导到底是什么？领导就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。一、领导力与管理规模领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟，日常作业管

2、理与公司营运策略不可混为一谈。松下幸之助说过：当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。领导方式与企业的发展是需要匹配的。当初重振台荣时，我们公司只有几十人，我必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队

3、完善了，公司保持持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许

4、，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。二、领导力与企业发展阶段一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。三、领导力与行业特征高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳

5、定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。四、人治与制度化领导的差别制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实

6、际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的；戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，

7、这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。中国企业以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅

8、铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。五、领导力受判断力的限制我们往往以经验、习惯来判断事物，习惯以非黑即白YESORNO的模式进行思考，再加上先下结论，后找理由的天性，更加限定