项目全成本管理几点思考

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1、项目的全成本管理的几点思考项目的全成本管理的几点思考一营工程处苏培栋企业存在的价值是利润，利润来自于开源和节流。作为合同交付负责人，我们的重点在节流上。但是什么是“节流”，如何“节流”却是值得我们深思的问题。“节流”在项目执行上就是成本管理，是项目执行综合成本最优的“全成本管理”。而不是“单个环节成本最低”的成本管理。“全成本管理”是一项系统性的工作，本文仅就影响项目成本的两个方面，寻求几点实例加以印证。1.隐性成本项目背景：以I国G项目为例，项目金额4亿美元，PO1约2400个站点（全TK），2008年7月签订单，预计执

2、行工期2年，执行范围为一个大邦分成两个电信邦，项目组也分成两个大区：东区下辖4个小区域，西区下辖5个小区域。由于I国国土面积很大，所以即便是小区域也包含几百个站点。1）隐性成本之HOUSE规划HOUSE规划的失败：鉴于项目初期进度压力超大，没有人关注HOUSE规划的事情，只在两个大区的驻点租有HOUSE。其他7个小区域中方支持人员平均为6人/小区域，本地员平工均为6人/小区域，住宾馆时间长达一年之久，项目执行一年以后部分区域才租到HOUSE。成本浪费数值估算：中方员工的宾馆住宿费平均350元RMB/人天，7个小区域中方一年

3、的住宿费用=7*350*6*30*12=5292000元RMB；本地员工的住宿费按中方员工的一半计算=5292000/2=2646000元RMB，7个小区域住宿费合计=5292000+2646000=7938000元RMB；如果在区域划定之初就开始租HOUSE住，按I国行情，可以住6个人的HOUSE+油机+清洁工+保安费用也就在2万元RMB每月，7个区域租14个HOUSE，每月费用28万元，一年下来也就336万元，可以节省约458万元RMB。应对策略：项目（尤其是大项目）执行之初就要做好区域规划和相应的人力资源规划，据此制

4、定HOUSE规划，减少大批人员住宾馆而产生的费用。2）隐性成本之车辆管理09年3月～09年8月，东区和西区各有一次因为行政财务流程的原因，租车公司没有拿到租金而罢工三天，导致项目三天停顿；两个区域加起来大概有接近200人，按人均100美元/天机算，两次车辆罢工造成的损失=100*200*3*7=42万元RMB。应对策略：建立“内部客户交付”的概念，项目组必需有权对资源平台提供的资源的数量、质量及时间点进行绩效考核，不能因内部繁长的流程影响项目的执行；当然，根本的解决方案还是各相关部门都要有“全成本”的概念，尽量避免“各自为

5、政”的现象。3）隐性成本之站点物流A项目的仓库到站的物流是由ZTE的分包商实施，但是物流分包商和施工分包商不是一家，项目执行初期中方人员少，而且重点放在赶工上，I国人民喜欢撒谎和拖拉。我09年3月到项目后，上站巡检发现很多已经开通很久的站都有多余的物料在默默的忍受风吹日晒雨淋，包括BTS、BTS天线、两米多的微波天线等等，此时站点已经安装完毕近1000个，项目组不得已制定站点余料回收计划，用一个月的时间安排人力车辆将1000个站的物料回收到仓库。即便如此，还是有很多物料已经丢失，ZTE不得不重新补发，这次导致的成本损失数值

6、，我无法估量。应对策略：改变站点物流的策略，谁施工谁负责货物从站点到仓库的运输及回退。4）隐性成本之工程质量项目启动阶段的必需资源到位的数量、质量和时间点对项目成本的影响巨大，时间点后移则会导致后期将以几何级倍数的成本代价来弥补时间差。I国A项目执行初期，分包商资源匮乏，作为4亿美金的大项目只有1个挂名的质量经理；示范站都做的难以入目，而且后续找到的分包商部分根本就来不及做示范站，导致分包商养成了对工艺理解的坏习惯，接近1000个站点需要返工，而其中的600个以上的站点属于同一家分包商，ZTE受制肘严重，后续验收为此付出了

7、惨重的代价。应对策略：工程质量的关键是分包商，但是ZTE外包策略往往是“价格导向”，“价格导向”的结果是外包兄弟的考核大红灯笼高高挂，项目成本可能因此而“直冲云霄”。还是那两个词：“全成本概念”和“内部客户交付的概念”，合同交付团队应该是外包采购团队的“内部客户”，外包采购团队需要在“合理节约”的前提下提供至少满足项目执行的分包商给合同交付团队。5）隐性成本之人员流失ZTE在I国本地化率很高，站点督导全部是本地员工。I国运营商极多，因此设备供应商和电信运营商对人才的需求很大，而I国实行所谓的精英教育，因此有大学文凭的人少之

8、又少，两相对照，导致人才出现供不应求的局面，本地员工频繁跳巢，导致ZTE的人力资源流动成本增加，同时产生难以计算的项目管理成本；本项目中的本地大区域经理就曾经在半年内换了6次，高峰时关键岗位缺口达16人。应对策略：至少在I国，跟本地员工谈“对ZTE的忠诚度”基本是无稽之谈。因此，在本地员工的招聘上需要严