军事与商业领导力的共通之处

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1、军事与商业领导力的共通之处在我们共同创作的《商业与军事》一书中，英国海军中将查尔斯斯泰尔和我探讨了将军和CEO在处理战略上有何共同之处这一问题。尽管书中并未发现单一的模式或简单的规则，但我们还是总结了两种领导力之间的三个共通方面：战略勇气、适应能力和价值观决定的领导力。战略勇气是指制定高远且可以实现的总战略之能力。罗尔斯罗伊斯公司（又译作劳斯莱斯）靠制造汽车起家，但在20世纪20年代也制造飞机引擎。该汽车公司在1973年由于财务问题被出售给福特，继而专注制造喷气发动机。罗尔斯罗伊斯作出战略决定，誓将其全球领先的喷气发动机技术覆盖西方世界的

2、每一架大型民用客机；当时的主要竞争对手是规模大得多的通用电器和联合技术两大巨头，这个目标简直是不可能完成的任务。但现在罗尔斯罗伊斯拥有了55％的计划内市场。通用曾数次欲下狠手扼杀罗尔斯罗伊斯。大型客机引擎的商业模式与众不同，通常客机制造商如波音、空客等会提供各种引擎选择，由航空公司决定购买哪家公司的产品。获得首个启动客户对新引擎至关重要，而一直以来英国航空公司都是罗尔斯罗伊斯的启动客户。但1991年通用和英国航空公司达成了4.5亿美元的交易，没有在英航的波音777机型上选择罗尔斯罗伊斯的新引擎。这让罗尔斯罗伊斯遭受巨大打击，英国政府对英航

3、的举动也大为光火。但逆境中罗尔斯罗伊斯并没有畏惧强大的竞争对手，赢得了国泰航空公司的启动订单。可能这是第一次一家位于中国的公司在重要现代工业的竞争格局中起到决定性战略作用。联想的经验已为中国读者所熟知。在收购日薄西山的IBM个人电脑业务中，柳传志及其团队表现出令人瞩目的战略勇气和智慧。开始他们聘请了一名西方人担任CEO，但其没能胜任。柳传志于是劝服杨元庆掌舵。他们在2013年年初实现了打造个人电脑业务世界第一的目标。在军事方面更不乏战略勇气的典范。1940年温斯顿丘吉尔拒绝与德国议和，当时他预见到只要英国能拖住希特勒足够长时间，美苏两国也

4、将参战。美国在日本袭击珍珠港后参战后，因为美国生产能力极强，所以丘吉尔对打赢战争有十足信心。适应能力也是战略领导力不可或缺的一部分。在战略海洋中浮沉的领袖们，会随着环境的变化作出相应调整，并且不会迷失全局战略目标。胡志明在越南打败了美军，是军事领域有关适应能力的经典案例之一。在变幻莫测的商业世界，适应力更是必不可少的能力。安谋国际科技股份（ARM）有限公司成立于剑桥，最初由12名工程师和经验丰富的CEO罗宾萨克斯比组成。他们设计出了更好的微处理器，比因特尔的芯片耗电少。他们决定在全球范围内注册该技术，成为世界顶级供应商，收取专利费负担研发

5、成本，进而对售出的每一设备收取一小笔专利使用费。从最初和苹果以及索尼的交易开始，至今他们已拥有了超过1000家许可商。安谋的技术已应用于95％的智慧以及35％的电子设备，至今已授权生产了超过200亿安谋驱动的芯片。然而互联网泡沫破裂后，安谋首次收到了盈利警讯。公司的股价大跌，甚至有人质疑其商业模式。管理层将战略勇气和适应能力相结合，在继续坚持原有战略同时，购买了一家拥有相关设计专利的美国公司PhysicalIP，为公司带来了额外的收入、人才以及客户关系。2005年左右，罗尔斯罗伊斯对其商业模式进行了重大调整。一般引擎的使用寿命为20年或更

6、长，随着时间推移，需要更换的零件价值超出了引擎本身成本。这意味着让引擎更可靠反而会降低公司的利润。因此罗尔斯罗伊斯把商业模式换成了按小时提供动力，公司不再向客户收取零件费用，而是承担维护引擎最佳状态所需的全部零件成本，然后按每个飞行小时消耗的引擎成本收费。这种全面维护式服务包括改造客户的引擎，令其更可靠，更耐用。每台引擎内部设有全面监控系统，随时将数据反馈到公司的电脑上，可及早探测出任何小问题，便于接下来在适当时机自动配备好所需零件。价值观决定的领导力对战略成功也十分重要。在成功的组织中，人们需要自己做主，只有迫不得已时才把决定权交给老板

7、。此外，人们如能清楚意识到他们认同自己所效劳组织的价值观，工作表现会出色得多。基于公司内部以及公司与许可商之间的有效合作，安谋以兄弟连般的模式成长壮大。联想则明文规定出5P文化：Plan想清楚再承诺，Perform承诺就要兑现，Prioritize公司利益至上，Practice每一天我们都在进步，Pioneer敢为天下先。罗尔斯罗伊斯最近重新梳理了公司内部价值观，发现如果他们能将因为信赖，所以卓越（TrustedtoDeliverExcellence）的广告语作为公司信条，并将之应用于业务的各个方面，就可以走得更远。除了在工程技术和销售上

8、，罗尔斯罗伊斯在财务、人力资源、市场营销以及其他职能上均实践了这一理念。尽管之前公司的确也有一套立意近似的价值观，但终于意识到，只有难忘的、有深度且简洁的价值观才能让人们接纳并实现。英国陆军具