神州数码的erp之路

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1、神州数码的ERP之路

2、第1历经两年的磨难，ERP系统终于在神州数码成功上线。尽管与欧美已经比较成熟的电子商务相比，当前绝大多数中国企业的电子商务建设还位于电子商务发展链的底端，即电子商务的奠基阶段，企业内部信息化的完善仍然是中国企业实施电子商务的首要课题。神州数码的ERP之路不知是否对您的企业有所启发，但您的企业绝不可照搬，要根据企业自身的情况量力而行。毕竟“一把钥匙只能开一把锁”，“到什么山上还要唱什么歌”。神州数码实施ERP项目时间表：1998年11月正式立项1999年2月咨询公司更换人员1999年7月一期

3、工程计划上线1999年10月预计上线时间推迟2000年1月5日一期工程上线2000年4月公司分拆2000年5月8日R/3系统分拆顺利完成2000年5月27日正式启动神州数码ERP二期工程2000年10月8日神州数码所有平台二期工程全部上线在市场经济中，企业面对激烈的竞争，规模日益扩大，不得不大力发展技术以加强竞争能力，满足市场需求。为适应这种发展，不仅要不断开拓和完善业务，而且要通过对高技术的运用以提高生产率，把握市场以提高自身的竞争能力和地位。成功于正确的决策和良好的管理，而基础是对信息的有效收集、整理和分析

4、。这些工作离不开计算机管理信息系统，它是提高决策有效性和管理能力的有效途径。通过建立高标准的基于企业资源计划(ERP)的计算机管理信息系统，辅助企业建成高起点、高水准的管理机构，为充分发挥先进技术优势，创造高的经济效益提供科学的管理机制；使企业生产经营步入优化的管理轨道上，进而使企业经营建立在管理机制科学化、管理工作规范化、业务流程合理化的基础上，树立良好的企业文化形象；提高企业管理效率，及时、迅速、准确地了解企业的经营活动，模拟资金流、物流流通状况，为综合分析、领导决策提供信息；特别在投入产出、成本核算、市场

5、预测、库房管理等方面发挥信息处理作用，保证企业在材料适度库存条件下，指导均衡生产，加速资金流通，以提高企业管理水平，增加市场的竞争能力。原联想集团作为国内首家实施成套ERP系统的大型企业，已经成功上线一年多的时间，并取得了一定的成效，那么是不是上线了，就算成功了呢？他们是在怎样的企业内部管理情况下决定上ERP系统的？在实施过程中遇到了哪些问题？对上线的结果他们是如何评价的？有什么经验教训可供借鉴和吸取呢？带着这些问题，本刊记者采访了神州数码（中国）有限公司管理工程部副总经理胡强先生。实施ERP是持续相当一段时间

6、的工作实施ERP不是某一个时点上线了，ERP就完结了。ERP虽然不是永续的，但是是需要持续相当长一段时间的工作。神州数码的ERP工作到目前为止还没有算完结，现在还在做进一步的优化与深化工作。ERP工程要有一个统一规划、分步实施的策略。按原联想集团最早的规划是先在北京做ERP的实施，然后去做香港和深圳实施，最后覆盖整个联想的全国各地以及联想的海外。但在实施过程中原联想集团做了战略性调整——公司拆分，所以后期对ERP实施重新进行了调整——联想电脑与神州数码各自重新规划自身的ERP工程建设。神州数码的ERP规划是把已

7、经在北京实施了ERP的业务进一步推广到全国各平台去，同步实施、同时上线。企业内部的ERP建设是要把所有优良的、规范的管理都融入到一个集成的信息系统上，然后通过这个信息系统发挥管理的作用，同时为决策和运作提供有效的信息支持。这个工作是较长时期内都要去做的工作。原来一期的实施只考虑了财务、运作和相关的销售、生产、存货管理，ERP二期结束后，神州数码又进一步实施了立体仓库的管理以及香港平台ERP的实施，后续神州数码还将把人力资源管理、项目管理纳入到ERP系统中来进行集成管理，从而不断地进行优化与深化。信息割裂、业务膨

8、胀、竞争激烈是上ERP的动因ERP项目一期工程是在1998年11月正式启动的，当时面临着几个问题。首先是企业的决策信息及运作信息是不完整的、割裂的。原来也有一些信息系统，像神州数码的老MIS系统，实际上是完全基于财务和库房管理的一个系统，由于它不能很好地实时地将客户管理、销售订单、库存、生产的管理集成连接起来，因此造成了信息的割裂。事业部或销售部从自己系统中报出数据，库房、财务、都会从自己的系统中报出数据，而这些数据之间缺乏关联性。所以它们之间的核对是很复杂的，信息的准确性是无法判断的。由于信息的准确率低就会导

9、致决策出现比较大的失误。这是当时暴露出来的一个比较大的问题。其次是业务在膨胀。原来神州数码是按地域进行管理的，从1998年中港整合之后，因为管理层打通了，业务也纵向打通，割裂成几个业务块管理，业务很快就成长起来了，业务的增长带来了管理的需求，信息系统就不能适应新的管理的要求。第三就是竞争的问题。1998年神州数码已经面临国外厂商入境开始大举进行直接的品牌销售，这对神州数码的冲击是比较大