千万别为企业输错血！

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1、千万别为企业输错血！当近年来不少国内企业在自身发展和面临全球化竞争时难以突破管理瓶颈，便引发了一阵阵引进先进管理经验的“管理水平全球化”热潮，而在“狂补”之后，多数的企业并没有觉得提高多少，甚至还有的发生“虚不受补”的反效果。为什么会出现这种情况？又该如何引进先进的管理呢？认清管理方法的差异管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的方法。如，“360度考评”薪酬体系等，其共同特点是标准化、定量化。你说a比b干得认真，因而要提职加薪，b可能不服。但如果a的工作效率是b的2倍，达到“优秀标准”，而废品率为0，因此说a比b认真。b则不得不服，并且向a看齐。量化

2、方法就这样在效率贡献中风靡全球。这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予它不同的诠释，而共同的部分就会在传播中被抽象概括出来，形成“管理思想”。正视管理文化的矛盾在实际管理工作中，两者是相辅相成，不能分离的。就如带兵打仗，工具性的方法是“如何杀敌”；而战略性的方法是整体“如何对阵”。而企业原本固有的企业文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在管理中导入先

3、进的管理方法，结果收效甚微，甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模式忽视了两者之一（特别是原有的管理文化）已经先行存在的事实，或完全让其矛盾起来。Localhost不学习人家先进的管理经验，坐井观天，固然是患了“短视症”；然而见到发光的就以为是金子，却患了“点视症”。这是我们需要防范的。小心水土不服笔者最近在招聘一名软件界面设计师，当问及一名应聘者为什么离开原公司的时候，他的回答让人啼笑皆非，“因为我认为设计是很难标准化的东西，而我们的老板正在设计部搞六个西格码，我们两个人根本就搞不到一块。”如果组织环境中对管理模式、思想、文化有特定要求，而你却为它导

4、入一个与固有文化格格不入的管理工具，是注定要失败的。例如，让法院导入业务量目标绩效管理，让专科医生实行走动式管理或轮岗锻炼……这些做法，绝对要付出惨重的代价。不要以形补形近年来，“管理认证”的勾当乐坏了一大批草包管理咨询公司，他们像兜售假毕业证般为一大批担心自己身份低微的企业克隆“绅士的户口”，不少企业也自导自演皇帝新装的童话。例如，明知iso系列已经在市场上做滥了，却还乐此不疲，一大堆文件、流程全部接规定标准化，不管你合不合用，员工被折腾得叫苦连天，结果自然只有形式无效果cis流行的时候，大量的企业像追星族般追求反叛的个性化，“提炼”出mi，改变了v

5、i，却几乎极少企业能真正理解决定cis导入是否成功的是b，而大多管理咨询公司的介入，也以完成vi点到为止。理念和外表固然重要，但没有落实到行动，一切都是形式而已。当初不少一知半解的企业老总以为蜓蚓穿上蛇皮就成了龙，过后才知道，花了血汗钱度身订做的cis如今只是一件流行期已过的旧时装。以形补形是没有实质效果的，如果你真想“整容”，就必须实实在在修心养性；或者，退一步，将这些要花的钱用来激励员工或增加员工福利，让员工实实在在为你创造效益。切忌揠苗助长如果企业处于一种低水平的管理工具指导下进行有效运作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理思想，一夜之间提

6、高工作效率。例如，我国农业和生产还处在手工操作的低水平阶段，如果要实现农庄模式管理运作，不是你向农民讲了一套先进的“规模化管理思想”，他们就自然会架驶飞机施肥，用大型播种机播种的。急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实去学习驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速则不达。慎防生搬硬套与上面情况不同，多数企业管理工具引进对了，却仍然收效甚微。通常有这样的统计数据：同是平衡记分卡，在公司a

7、部门实施b部门实施，效果可能相差十万八千里。人们通常把原因归结于部门经理不支持、员工不理解或负责推行的管理人员执行力太差。其实，、主要的原因往往在于导入之时生搬硬套。例如，在制造和贸易一体化的公司中，“工作分析”在流水生产作业中的作用很大，你可以运用这一工具分析出：因为工人之间使用工具技巧、熟练水平等的不同，他们之间的生产效率就不同，进而定出平均标准、高效率标准和低效率标准，通过参考高标准人员的操作技巧制定或优化原来的生产工具和流程，或通过制订激励机制来激励中低标准的员工自觉改进作业技能，从而提高效率。但到了贸易、销售等部门，你不能将这一成功经验毫无改

8、动的进行推广。因为你不能同样去界定每个销售人员的谈判技巧、动作，只能大而概之的分析出一些大致的