实现精益须多方努力

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1、实现精益须多方努力

2、第1像越来越多的制造商一样，汽车集团JohnsonControls也采用了精益生产。但是，有两项事情使JohnsonControls与众多的精益实践者区分开来：它所采用的支持精益过程的信息技术，及其将供应商融入到这些过程中的能力。随着精益原则的传播，行业专家期望它们能被广泛实践，而JohnsonControls的案例则说明了个中原因。JohnsonControls的精益之旅起始于在一个车间所做的一个试验性的计划。“我们使用看板和其他工具创建平稳的生产进度表，”JohnsonControls

3、北美地区高级供应链经理GregPothoff回忆说，“最终的结果是（那个车间的）库存降低了百分之四十。”显然，JohnsonControls管理层希望这次成功能在其他车间重现，但是该公司也认识到，如果每个车间都像第一次——手工方式——那样实施精益，那将是很困难的。这件事激发了寻找一种能够支持精益的IT系统。最后，JohnsonControls从FactoryLogic获得了这样的一个系统。这种解决方案现在已经被应用于JohnsonControls的九个车间中，而且，实施仍以大约每月两个车间的速度继续进行着。与

4、此同时，Pothoff说，JohnsonControls正在使用嵌入到FactoryLogic套件中的电子看板功能将需求信号发送给其供应商。连续改进和消除浪费是精益制造商关心的头等问题。调查数据显示，许多公司期望使用精益驱动的战略减少生产和供应链成本。“在采用这种解决方案的每个车间中，我们都看到了库存的许多百分点降低和效率的高百分点提高，”Pothoff补充说，“并且，无论我们的供应商是否认识到这一点，稳定完成生产进度的能力使我们能够发送给他们更精确的需求信号。”精益企业以及其他精益生产——它本质上要求消除废

5、品、变异性和非柔性——已经存在几十年了，其中丰田可能是最知名的实践者。尽管同类最佳公司使用该技术已经取得了巨大进步，但是，精益生产最近才在美国境内的制造商中普及。将精益原则应用到供应链中的努力则就更近了，并且由于缺乏合适的IT解决方案而受到阻碍，至少部分地受到阻碍。“在过去的一年中，由技术实现的精益解决方案市场已经得到了极大地发展，这主要是由于有更多的解决方案可供选用——包括那些来自与客户共同开发产品的厂商的解决方案，”AberdeenGroup的生产研究副总裁JaneBiddle说，“这越来越成为一种共识，

6、即使用技术解决方案支持和扩大精益的实施是实现柔性制造的先决条件，而柔性制造是准确响应客户需求的供应链的基础。”一些行业专家相信企业正期望将精益延伸至他们的供应链中，因为这里的潜在回报要大于那些在工厂水平取得的回报。“公司认识到在供应链中比在企业中存在更大的降低成本的机会，”企业解决方案供应商Infor的产品市场推广高级主管KevinPiotroann说，“在一个精益化的供应链中，实现制造商和供应商之间通信的自动化极为重要。”例如，如果某个公司希望将库存降至最低，它必须进行高频率、小批量生产。但是，这实际造成了

7、需要与供应商进行更多的通信事务，以便交货能与生产保持同步。“数小时——甚至数分钟对我们的生产线都是至关重要的，”L供应链经理TimMichas说，“每天我们都从我们百分之九十的供应商那里收到交货，他们中的一半以上每天给我们发送两次货物。实现我们通信的自动化将能更好地支持每日多次交货。——Technologies高级副总裁KellyThomas这种需求正是LClosers（该公司制造安全门用的五金零件）实施精益的原因。该公司于2000年实施精益计划，以解决某些经营问题，工艺革新经理CraigLucas说。在看到

8、其许多基本生产工艺得到改进后，L打算解决更为复杂的问题，例如，与供应商的整合。“我们的目标是按订单生产，实现成品零库存，”Lucas说，“传真和电子邮件不支持这种经营模式，而且最终的后果只能是当工厂需要零件时，它却得不到。”为支持其经营模式，L正在采用一种来自Supply>——Infor产品市场推广高级主管KevinPiotrootive信息系统部北美业务关系经理EricOrdona说。使用SupplyI），Ordona说。“通信发生的频率以及何时发生取决于通信的类型，”Ordona说，“通常，采购单会通知每

9、天更新数次，尽管文档不一定需要更改得很频繁——一般每周一次，”Ordona说，“看板和SMI更新得更频繁——最多时每小时数次——因为这些方法要求供应商能够获得尽可能准确的信息：特别是现有的原材料库存量和材料入库信息。”在经营上，生产率已经得到一定的提高，Ordona说。例如，与供应商交流更多与计划相关的信息减少了后来供应商对非增值查询的数量。这使TRW得以开始迅速减少库存以及这些库存备货的成本，同时