让共识成为公司基石

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1、让共识成为公司的基石在组织经历大幅增长之时通，管理层常都能一团和气。但当时过境迁增长停滞时，内部分歧便浮出水面。人们拉帮结派，互相对抗，甚至开始怀疑曾被认为是神圣不可侵犯的战略和战术。但是你要知道，这样的内部纷争会让致力于恢复增长的努力功亏一篑，而缺乏共识是增长停滞的公司面临的头号难题。　　认清共识在企业中的关键作用并非易事，因为“共识”本身就是一个经常遭到嘲笑的词。英国前首相撒切尔夫人曾说，“共识是领导力缺乏的表现。”政治家和政治评论家也用她的话来引证领导人应大胆地做出决定，并在必要时站出来抵抗潮流。这种大胆有时的确必要，但在许多情况下，最有效的政治领导人是基于民意授予的权力而行事，而民意授

2、权本身就是共识的同义词。　　要澄清的是，努力让每个人在每件事情上都达成一致并不是领导——而是一种顺从。而且，这也无异于痴人说梦。我们所说的共识，是指在组织的高级领导层中对于公司的性质、目标以及未来方向等问题上达成一致。这种一致必须是公司基石的一部分，而不能是形势所需时匆忙促成的。有的时候，企业管理层必须迅速做出时效性很强的关键决定，沟通都没有时间，更不用说达成共识了。但如果公司的战略基础中包含对全球事务的总体共识，在压力下做决定时犯下错误的可能性就更小。　　为什么公司处境艰难　　兰西奥尼（PatrickLencioni）在其著作《团队的五种机能障碍》（TheFiveDysfunctionsof

3、aTeam）中指出，公司更像一支运动团队，其队员也许各有所长，但是，如果这些人全都依靠自己的本能行事，向着在他们看来最好的方向努力，团队就很可能遭遇失败。成功的团队往往是那些能依照同一本“兵书”采取行动的团队。他们在对“兵书”的理解和遵循上越是一致，就越有可能赢得比赛。　　在针对增长停滞的公司所做的研究中，我们看到了共识原则的作用。处境艰难企业的经理人与健康型组织的经理人相比，承认自己正经历内部纷争，无法做出关键决定者比后者多三倍；认为自己与同事不能保持相同行动方向者比后者多四倍；认为自己不太清楚公司未来走向者比后者多六倍。这些处境艰难的公司其实就是因为缺乏共识而面临瘫痪。　　芝宝（Zippo

4、）就是个例子。在不断成长的可充气打火机行业，芝宝的市场份额曾多年保持统治地位。但是，随着社会规范日益反对吸烟，公司遭遇了破坏性的打击。因为有吸烟习惯的人越来越少，对充气式打火机有需求的人也越来越少。　　公司主席杜克（GeorgeDuke）是芝宝创始人的孙子。他面临的挑战之一是控制其他五名家庭成员。他们拥有同等份额的公司股票，并且对芝宝应该如何处理麻烦各有想法。有的主张继续在充气式打火机行业坚持，有的主张转移到手电筒、钱夹甚至手表行业。正如杜克所言，“很难及时地达成共识，也很难动手实施一个战略。”结果，芝宝的销售额停滞了好几年。　　由于缺乏共识而成为自己的最大敌人，这样的公司在商界俯拾皆是。汉堡

5、王（BurgerKing）就在共识问题上苦苦挣扎了数十年。公司在15年内先后更换了10位CEO，在不到10年内先后雇用了5家广告公司，在连续7年内销售额不断下降。是什么让这家公司陷入了这一旷日持久且破坏力极强的管理层走马灯怪圈？正是在加盟商群体中缺乏共识！汉堡王的常年“病痛”不是因为这一大批CEO没有能力，也不是因为这么多的广告公司没有创意，而是因为他们不能在公司的未来方向上达成一个持续的一致性意见。　　值得肯定的是，近年来，由于采取了智能菜单战略和面对年轻男性重量级消费者的创意营销活动，汉堡王取得了一系列不错的同店销售额增长（same-storesalesgrowth）。但真正的挑战在于，这

6、些店主在遇到下一个“限速带”时是能继续保持方向，还是又会抛弃管理团队，重新再来？　　2007年1月，世界两大糖果业巨头吉百利（Cadbury）和好时（Hershey）的CEO进行会谈，尝试达成协议，将合并起来建立一个强大的全球糖果帝国。但不出一年，协议被搁置了，时任好时CEO的莱尼（RichardLenny）和8位董事，有的突然辞职，有的被解雇。莱尼被指责向好时信托基金隐瞒了信息。后者是一家慈善组织，控制了好时公司78%的股份。在合并问题讨论阶段的数年间，信托人所持的股票价值下降了超过10亿美元，这说明好时的运营情况没能代表好好时信托基金的利益，而且他们不喜欢这些会谈的秘密性质。　　事后，《华

7、尔街日报》是这样描述这场闹剧的：“这个例子证明了好时的主要行为者——管理层、董事会和关键股东——之间的沟通失败和信任丧失，是如何阻碍公司发展，让公司变得脆弱不堪的。”共识问题何时浮出水面　　所有的管理团队在达成共识上都有困难，这是意料之中的。尽管管理是一门艺术，但这门艺术是建立在科学原则之上的，而我们从热力学第二定律中知道，能量总是从集中转化到分散。换句话来说，热的物体不会一直热下去，而冷的东西也