企业高管的驾驭之道

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1、企业高管的驾驭之道水往低处流，人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。远的如大名鼎鼎的李开复、唐骏、牛根生，近的则如培训界航母聚成集团三位高管集体离职并带走一批公司员工。据报道，三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。你为什么离开？这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候，肯定是企业提供的愿景与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管选择知难而退，那对于企业未尝不是件好事。但是，如果是企业提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企业不再是高处，那么，高管的

2、离开对企业也许不仅意味着警告，甚至也意味着一个强大的竞争对手。一个巴掌拍不响，影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面：一方面是企业激励，一方面则是高管期盼。其中，企业激励简而化之又可以分为两类：货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管期盼也可以分为两类，即物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通以及取予的契合程度。当沟通渠道畅通、取予契合的时候，则高管会自然地选择留下；反之，当沟通渠道蔽塞、对牛谈情的时候，高管离开也

3、就是显而易见的事情了。得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。但是要想马儿跑，就必须让马儿吃草，而且要让马儿吃好草。恰当的薪酬激励薪酬激励是最传统的吸引人才的办法。在很多情况下，一个具有竞争力的薪酬确实能为企业吸引到更为优秀的管理人才。但管理者的能力并不理所当然意味着企业绩效，二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲，单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视行为，非可持续发展的短期经营、短期投资，高管们获得一时辉煌的业绩，领下当期高薪，闪耀的战绩变成头顶的光环，经猎头公司牵线搭桥便可顺利改嫁，丢下身后一堆烂摊，

4、然后公司不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下，高管的短视行为成了理性人选择，而公司不断增加人力成本则进入恶性循环。另一方面，高管人员的定价又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次，又不可脱离业绩漫天标价；既要在股东忍痛割爱的限度内，也要让其他员工觉得公平。另外，一些社会因素是不可忽视的，奥巴马的一纸限薪令背后反映出的社会问题是，极度悬殊的贫富分化已经挑战了公众和执政者的容忍限度。社会舆论的压力和各国政府相继抛出的规范高管薪酬的红牌，已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。股权激励亦须风险分担另一种在现在各国企业中

5、普遍推行的做法是股权激励，即管理层持股计划。股权激励对于所有者的财富观念是个挑战，所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的企业家还不多。聚成集团此次人事风波的一个原因，就是管理层与所有者在利润分配上产生了矛盾和分歧，管理层要求的员工持股计划未被接受。股权激励，包括股票期权、限制性股票、业绩股票或以上组合等形式，将管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时，相较于高薪，股权激励可以在

6、一定程度上规避管理层的短视行为，也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是，股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构，可能影响企业的控制力和向心力。二者，股权激励具有很强的时效性，一旦套现激励就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案的时候，一方面要设立利益的分享机制，另一方面必须设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷。重要的非货币激励无论是薪酬激励，还是股权激励，都是货币层面的激励。当货币激励达到一定程度时，其边际效用将趋减，甚至近乎

7、于零。因此，企业在货币激励达到一个相对公平合理的水平时，非货币激励必须提升为更为重要的激励手段。非货币激励的基础是人，是社会人。人不仅有追求收入的动机和需求，更具有社会性的需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属感。人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。非货币激励可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛，还可以是公开的表扬，一次带薪的长假。但无论如何，非货币激励都是基于对激励对象的充分了解，围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多优秀经理人而言，一个可以充分施展拳脚、尽情施展才

8、华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台，即使有再高的薪酬和期权，他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和