企业的crm能力

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1、企业的CRM能力

2、第1lun的经验告诉我们，企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲，当前的重中之重是提升企业的CRM能力，而不是仅仅买一套CRM软件。CRM系统实质上就是将企业有关市场营销、销售和服务等业务流程固化到一个IT的系统之中。CRM所包含的内容非常多，通过不同的模块来处理不同的业务流程。例如CRM领域的领先者Siebel公司，其CRM产品多达14种，共计140多个模块，覆盖11个行业领域。　　实施CRM系统的本身不是目的，那么什么是目的呢？借助CRM系统完成以往靠人工为主的传统管理

3、办法无法实现的功能，更进一步拓展和优化CRM能力，实现企业的利润最大化才是目的。　　什么是CRM能力　　CRM能力反映在与客户所有的交互过程之中，反映在洞察了解客户为中心的CRM战略之中，同时也反映在企业的文化当中。2000年，埃森哲咨询公司在全球范围内对200多家企业进行了调查，并把CRM能力分解成为54种具体能力。根据CRM能力的不同，埃森哲将这些企业进行了划分：CRM能力落后的企业；CRM能力中等的企业以及CRM能力相当强的企业。　　通过对CRM能力与销售回报相联系的研究发现，CRM能力落后的企业，它的销售回报是

4、－1%；CRM能力比较平均的企业，其销售回报是13%；CRM能力领先的企业，它的销售回报可以达到33%。在所有的54种CRM能力当中，排在前10位的能力作用比较大，占到50%以上的销售回报是通过这前10种能力来完成的。埃森哲咨询公司在其《企业CRM能力价值调查分析报告2000》中列举了10种最为关键的CRM能力：　　1.了解客户对企业的利润价值；　　2.建立有效的客户服务系统；　　3.战略性地管理企业大客户；　　4.有效地利用在服务中获得的客户信息；　　5.主动地确定客户的问题并沟通解决办法；　　6.通过客户教育来防止

5、客户共同的问题；　　7.吸引、培养并保留最优秀的销售人员；　　8.把产品价值清晰地表达出来；　　9.实施有效的品牌、广告和促销战略；　　10.对服务人员实行公平的待遇与奖励。　　普华永道咨询公司也非常注重对CRM的研究，全公司先后发表过4000多篇关于CRM的论文，出版过30多部关于CRM的专著。普华永道首席顾问张蔚云认为，应该从下列几个方面来衡量企业CRM能力的指标：　　1.企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？　　2.企业是否评估客户持续的价值？　　3.企业如何满足和定义客户的期望？　　4.企业的发展战略是

6、否与客户的价值相匹配？　　5.企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？　　6.企业是否主动地管理客户体验？　　在对这一问题的研究过程中，笔者注意到中国的企业家也有关于这方面的论述。　　谈到企业核心竞争能力时，海尔集团CEO张瑞敏指出：“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力

7、，核心竞争力。”就其实质而言，张瑞敏指出的企业核心竞争力就是企业的CRM能力，这也是笔者了解到的迄今为止中国企业家关于CRM能力最为科学的表述。　　评估企业的CRM能力　　积极地对企业目前的CRM能力进行评估，然后进行相应的转化和变革，是改变中国企业管理落后的现状，提升企业市场核心竞争能力的一条必由之路。通过评估可以让企业清楚地知道自己的问题所在，哪些问题是通过技术可以解决的，哪些问题是需要转换观念才能解决的，哪些问题是细化流程可以解决的，哪些问题是需要进行战略调整才能够解决的。只有将这些问题解决了以后，CRM系统实施

8、起来才会速度快，才会有效果，才能尽快取得投资回报。CRM是一个只有逗号，没有句号的的项目。企业CRM能力的提高是一个根据市场竞争变化不断调整的渐变过程。在信息化社会的今天，提高CRM能力需要CRM软件系统作为支撑。　　普华永道将企业CRM能力高的企业称作为“市场智能企业”，并根据多年的经验提出了实现“市场智能企业”的商业模型，以帮助企业提升CRM能力，延长客户的生命周期，取得更好的效益。在“市场智能企业”之中，企业以全新的视角和观念来看待自己与客户的关系，企业的组织结构、业务流程等都要以客户为中心来进行变革。　　那么，

9、什么样的企业才是“市场智能企业”呢？张蔚云这样看待这一问题:“例如，A公司是一家从事金融业务的企业，根据某一特定客户的需求向其提供相应的服务，这些服务的内容包括货币市场基金、家庭生命和财产保险、共同基金投资、信用卡业务以及家庭贷款业务等等。这位客户经常出差，所以不能够及时付清信用卡账单。由于这一客户状态被清晰地记录在系统之中，而且