家族企业的用人问题

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1、第五讲家族企业的用人问题家族式企业的困惑"内外有别"的危害家族式企业的困惑家族式企业到底该任用谁家族式企业/十:发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？峰如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？岭反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要M，屮国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。家族式企业的避亲问题家族式企业是否耑要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。1.小型企业不避亲家族式企业在

2、创建初期不需要避余。打虎亲兄弟，上阵父了共。夫妻档、姐妹店是鉍好的组合。2.中型企业可避亲企业发展到一定的程度，从I•几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没柯完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的屮型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原來在公司的家族成员分门别类地请出去。3.大型企业不避亲当企业发展到更人规模、管理体系基本健全的吋候可以不避亲。在同等条件K,家族成员应该优先录川。毕竞家族成员任川起來更放心。伹足，必须注意的足同等条件优先录川的前提，

3、即只有在公司整个管理体系完善到一定程度吋冰能够使用。企业不同时期的价值取向企业在不同的历史吋期，其价值取M足不同的。1.开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。2.成长期到了成长期，企业需耍具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这吋企业开始需要外聘人员。3.成熟期到了成期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专、Ik的人才。4.转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人冰的需求不同，因此，企业在用人的过程屮要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会杏什么问题；到了企业发展

4、屮期，则庖把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任川家人也无可厚非，只要奋能力即可【案例】在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。甶于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。“内”与“外”之别家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范M的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这吋就需要借助外力。这吋外面的人j能否进入企业，就变得非常重耍了。这就产生

5、了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往杵把这样的-•套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就足如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。“内外奋别”的反思【自检3-1】假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？见参考答案3-1在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企、Ik里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。但是企业家，尤其是家族式

6、企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。冇些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人冰，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成Z—种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来,就要有适宜的土壤、好的环境和氛围。解决之道1.建立健全企业任职资格体系企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。2.建立健全企业能力模型体系能力模型足指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。

7、比如，某岗位耑要八项能力，侃某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以洁楚地知道这位员工的能力缺陷。3.必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取A己人，在一个企业単.必须并且只能有一个用人杬准。内外有别”的危害危害一1.危害弄假成真，反客为主有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股永”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地