电源工程项目管理模式分析

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1、电源工程项目管理模式分析：目前电力行业工程项目建设基本上是采用项目法人责任制模式进行建设和管理。除个别电力工程试行总承包方式外，基本上采用传统的项目管理模式（DBB模式），即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托—代理合同，业主、承包商和监理构成项目管理的三方。　　关键词：电力体制改革项目管理模式分析　　一、电力体制改革与发展　　体制改革历来是解放生产力的必经之路，电力行业同样如此。1993年，能源部撤销，重组后的电力工业部正式挂牌，同年，电力工业部开始推行“股份制办电”；1995年我国开始实行多家办电，允许外商投资电力项目

2、，这个阶段被称为第一轮电力改革；1997年1月，国家电力公司正式挂牌，与电力部“一套人马、两块牌子”双轨运行，其成立被认为是第二轮电力体制改革的开始；1998年3月电力部撤销，国家电力公司正式脱离政府序列，不再承担政府职能，只按公司制运作；1998年8月，国家电力公司推出以“政企分开，省为实体”和“厂X分开，竞价上X”为内容的“四步走”的改革方略；2002年3月15日，电力体制改革工作小组成立，中组部负责确定电监会、国家电X公司、南方电X公司及5家发电集团公司领导班子的筹备和组建；2002年10月15日，国家计委《关于发电资产重组划分的请示》获得国务院领导批复，电力体

3、制改革进入实施阶段，同时中国电力监管委员会宣布成为；2002年12月29日，中国电力新组建（改组）的11家公司成立大会在人民大会堂召开，成立了国家电X公司、中国南方电X有限公司两大电X公司，中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司等五大发电集团，中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电基建公司和中国葛洲坝集团公司四大辅业集团。　　电力基本建设从投产的发电容量看，2003年投产了3480万kC等模式，“小业主、大监理、大咨询”管理模式培育并保留一支精悍的基本建设工程项目管理队伍，这支队伍对上级控

4、股单位或集团公司的持续发展战略起到坚强的支持和保障作用，这支队伍将提高集团公司的投资效益和能力，增加集团公司的竞争力。　　对于一个长期投资电力建设的集团，尤其是实施做强做大战略的集团公司，电力建设项目不是一次性任务，单一项目完毕并不是建设使命的结束，持续的项目建设需要相当专业的工程项目管理队伍去完成，“小业主、大监理、大咨询”管理模式适应这类投资模式的公司。　　（4）这种项目管理模式适应外部环境要求。在市场经济环境下，电力建设项目面临的外部环境主要体现在法律、政策环境方面。国家对电力建设项目管理的政策法律主要体现在以项目法人责任制为核心，实现资本金制、招投标制、工程监

5、理制与经济合同制等五制改革。这“五制”在现有电力基本建设项目管理中得到了有效的贯彻执行，同时也有力地保证了“小业主、大监理、大咨询”管理模式下的项目的顺利建设。　　因此，按目前的法律、政策环境，大项目选择“小业主、大监理、大咨询”管理模式具有一定的必然性。　　（5）这种项目管理模式顺应国际项目管理的先进发展趋势。FIDIC是国际上从事项目管理的一个惯例性的规则，是市场经济机制下如何处理市场主体之间的行为关系应当遵循的基本标准，或者说是项目管理体制中的市场游戏规则，它能够有效地、公正地保护项目管理中、市场运作中各个方面的利益；能够很好地处理相互之间的关系。应该说这是国际

6、上适合大型项目管理的一个大家共同遵循的基本运作标准，代表一种先进管理趋势。FIDIC条款反映了当前建设项目业主对施工阶段进行管理的国际最高水平。　　FIDIC条款的一个基本规则是监理工程师作为工程的第三者和现场的管理者，也就是“小业主、大监理”的方式。FIDIC条款的另一基本规则一般是通过索赔机制形成合同管理的有效制约，完全的索赔机制不符合中国目前的国情和文化。“小业主、大监理、大咨询”模式主要是通过双方有利于工程大局的有效的协调和协商来解决在合同管理过程中双方可能产生的争议或合同纠纷，而不是更多地诉诸于索赔和仲裁。在这个过程中，作为业主就要更多地按照合同办事，同时考

7、虑到工程承包商的困难，采取一种合同变更或合同补偿的方法来处理。作为施工承包商，也要本着工程的大局，合理地提出问题，经过双方充分协商，使各种合同纠纷和分歧得到一个稳妥的、各方满意的结果。这个方法在国内得到广泛运用。从这个意义上说“小业主、大监理、大咨询”模式与FIDIC条款虽然还有一定的差异，但可以认为“小业主、大监理、大咨询”模式是FIDIC合同在中国的特色应用。　　从长远目标来看，随着项目管理咨询行业及总承包企业日趋强大，“小业主、大监理、大咨询”的模式将逐步向专业化、社会化和系统化的工程建设项目管理模式过渡，最终过渡到PMC、EPC等模式。