访强生公司亚太区cio冯太川

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2、第1内容加载中....lun（INFORMATIONMANAGE）本身的能力。首先，就企业自身而言，国内IM的发展历史不很长，很多公司还没有意识到，自己IT队伍的和企业的特性和核心能力在哪里？在此同时，企业要想很好地实施IT系统，在战略上首先要认定这是一个很重要的东西。如果把IM部门放到财务部门下面，其实还只是把IM作为企业的经济手段，用经济指标来核定的东西；这些企业其实还只是把IM当作背后服务的一个支撑，而在我们这里，我们是一个种推动力量。但实际上，IT的投入，不是经济指标能够衡量，许多投入不是一下子就能看

3、到效益的，而有些则是间接得到益处的，很难去准确评估。作为公司管理层，对这个项目要有信心，信心从哪里来？经过考核，IM队伍管理者本身应该具备基本的素质和能力首先一个人（能力经验，基本的知识背景等硬件，然后是软件，这个人的价值观，是不能吻合，因为价值观不同，大家的力量很难往一处使。）如果这个人经过考察，符合要求，那企业就应该要给予充分信任，让他/她放手去干。信息周刊：那在当时，项目没有开展前，您做过判断吗？觉得杨森公司IM队伍的实力足够来支撑这样的一些领先应用了吗？信心于哪里？冯太川：在此之前，我已经成功实施ERP十多次，我们的队伍经过培训，

4、已经具备了不错的素质；同时又有对业务的认识，加上后台技术的积累，这些因融合可以促使我快速实现这家企业的实施。很多CIO本身没有接触ERP的过程，如果都是依靠顾问等外部力量的话，这个过程就很苦，因为你不知道顾问提供的东西，对还是不对，因为你没有一个标准去检验他。但是我们已经作了六七年了，这个肯定不同的。另外一个是，各种各样的行业我都跑过，对于质量、销售、市场、生产等等都曾经做过，很了解各个环节需要的信息是什么样的，而且对于各类信息的总集成，也很清楚。这个道理就跟盖房子一样，你盖过屋顶，做过门窗，也修过厕所等，你了解每一个环节，就很了解具体的

5、关键节点在哪里。信息周刊：杨森公司敢于多次领先于同行和其他企业开创许多新的应用模式，每一次创新，本身便是一次高风险的行为，为何您乐此不疲？冯太川：确实，我们的这些项目，投资额往往都是千万量级，尽管在决定投资之前，能够用来支持的理论很多，但实际上风险依然存在。不过，IT部门需要还要有冒险的精神。一旦方向确定，就一定要坚定不移地做下去。这也是杨森公司成功的核心原因之一。不管是销售、还是市场，还是新药上市，我们都是这样坚持不懈：只要认定目标，所有人都会找出所有可用的资源来共同为这个目标努力。这个公司比较好的环境，就是这个公司默认你的失败，允许你

6、去失败，只要你不去重复这个失败，允许你从错误中学习。尽管很多公司都会这么说，但实际经营中，这么做是非常不容易的。信息周刊：不过，老板即便愿意支持你作这样的投入，也起码是相信风险是可控的，而您是如何让公司决策层相信这个风险是可控的，并且给予足够支持让这个项目实施下来？冯太川：你的工作必须要很细致，尽可能地考虑周全，并且能有不错可行的实施方案。同时，作为老板他能够给你这个财力去投入这些项目，是因为你多年来积累的成功经验让他信任你有这个能力来完成这个项目；第二，从企业文化来说，它也可以忍受你失败，只要失败后你还可以爬起来。信息周刊：SAP公司的

7、新版ERP现在还没有发布，要到明年第二季度才会推向市场。但是你们已经开始着手准备实施这个系统？冯太川：我们系统必须要走到其他企业的前面去，而不是紧随其后，否则怎么叫做创新呢？如果你不冒险，你永远都不能创新。不过，在决定和实际操作之前，一定要下足苦功夫，付出比人家多很多倍的努力，因为这条路还没有人走过，没有经验可以借鉴，需要你自己去摸索。信息周刊：一般多大比例的风险在您看来是可控、可以去尝试的？冯太川：20%的风险，80%成功把握的情况下。职业突破：CIO如何成为企业核心决策者信息周刊：以您个人的经历和经验，给国内CIO们提供一些建议，他们

8、中的多数，目前还没有您这样实施多个ERP经验并且经历过很多岗位的机会，但是他们面临同样的挑战：如何通过IT来驱动业务发展，并且获得个人的职业发展？冯太川：我觉得大家首先一定要认识到，企业的信息系统，是信息的管理，而不是技术的管理。现在国内很多企业还停留在国内的基础建设方面，他们说花了100万，我们买的设备是多少个兆等等，但实际上对我们来讲这些并不重要，企业IT投资的东西能够满足你的需求就可以了，而不是高于你的需求。我的建议有三点：第一，风险精神。你可以去冒险，但不是仅仅只会冒险，每个细节需要计算过，要冒一定把握下的小的风险。第二，你应该是

9、一个很好的业务管理者，企业的成长的目的是赚钱，合理的赚钱，这里边需要很多经营管理的知识，作为CIO你也跑不掉，对于财务数据你也一样需要敏感，我们销售了多少，这个并不重要，关键是我们成本是多少，