华为的cmm之路

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1、华为的CMM之路

2、第1内容显示中在华为内部对研发投入有一个硬性指标——按照当年销售额的10%投入。这个比例已经非常接近欧美非纯软件高科技企业的水准。实际上，华为技术的2001年年报中，华为合同销售额为255亿元人民币。而华为在研发投入方面的数字是30亿元人民币。华为的30多亿研发资金都投到了什么方向？华为技术公司研究管理部副总裁陈青坦言：“基本上都放在了软件方面。”目前，华为很多电信设备产品的价值体现在研发人员为之开发的软件上。在陈青眼中，智能网产品就是这样一个产品。“它没有什么硬件，在现成小型机上开发出来的软

3、件才是核心的价值。”实际上，在华为独步天下的交换机上的所有增值服务是由软件实现的。因此，软件对于华为而言，“是非常非常重要的。”陈青说。每年，华为投入到软件上的工作量超过整个研发总部的80%；而在研发人员配备上“也差不多是这样的比例”，华为11000名研发人员中的70%至80%是软件人员。尽管国内电信行业还不习惯为设备中的硬件部分与软件部分分开买单，使陈青很难准确说出软件产品在公司利润中的贡献率，但据有关市场人士分析，以市场导向著称业内的华为，在软件产品上的收获应该与其投入比例不相上下。从这个意义上讲，甚至有人

4、认为，华为才应该是中国最大的软件企业。从铁炼成钢1999年年初，华为技术公司研究管理部副总裁陈青与华为总裁任正非签下了一纸“军令状”——“到2000年，使我们的软件研发能力有一个质的提高，基本达到cmm二三级间的水平。”2000年年底这个任务如期完成。但直到2001年12月，华为技术的印度研究所成为中国第一个获得cmm4国际认证的软件研发机构时，陈青的军令状才算画上一个权威性的句号。cmm（软件能力成熟度模型，capabilitymaturitymodelforsoftusei）应美国联邦政府的要求，于1991

5、年开发出来的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。目前，它是国际上最流行、最实用的软件生产过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。cmm由低至高共分为5个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。华为接触cmm是在1999年初，为了更好地培植自己的生命线——软件，华为对内部组织结构进行了矩阵式改革。陈青原先所在的中央研发部更名为研究管理部。陈青阐述了部门更名背后的实质：“以前，华为的开发部是按照产品分类的，一个产品有一个开发部。现在，一个研发项目，从研究到市场整个过程都要考虑，就像对待一个投资项

6、目那样，以研究为主，有市场调研、财务，还要考虑生产。以前，部门之间比较独立，现在，部门界限并不明显，而是按照产品来组织pdt（产品开发小组，productdevelopmentteam）。pdt包含所有部门的成员，更强调团队协作。”如今，在华为已不存在研发部门开发完产品后再将产品交到别的部门的现象，而实行全流程式的整合。这种华为自发建立的软件管理流程，虽然还不完善，但是在思路上已经开始接近cmm的精神了。陈青觉得：“以前我们的软件研发最后能不能够成功，需要依赖运气，或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这

7、样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累，几乎是非上cmm不可了。”也许从那个时候开始，在任正非眼中，cmm变成了把华为的生命线“去除杂质”、“由铁变钢”的炼钢炉。为什么是印度1999年6月，华为在印度的“硅谷”班加罗尔成立了印度研究所。一些曾被派驻到印度所的华为员工认为，公司在印度设立研究所“有些得不偿失”。他们在印度并没有见到很多高水平的软件工程师，尤其印度所设立之初，由于在当地缺乏名气，华为聘用的印度工程师水平普遍低于国内派驻的员工。后来

8、，华为通过提高待遇，的确招到了一些软件“高手”（据说，华为印度所的待遇仅低于惠普公司）。目前，华为印度所是其最大的海外研究所，有500多名员工，其中1/3是由国内派过去的。在考量印度所的优势时，华为管理层发现，印度有世界上最好的cmm环境。陈青说：“这种环境中国现在逐渐开始成熟，但两年前是没有的。”当初为了了解cmm，陈青去了很多书店，想买一些相关的书，但他发现国内书店里有很多软件编程语言方面的书，而软件管理、软件工程方面的书籍可谓凤毛麟角；然而在印度的书店里情况正好相反，软件管理方面的书籍比编程语言的书要多，

9、那儿有各种各样的cmm著作。此外，由于其国内市场非常有限，印度的软件企业主要是面向欧美市场做软件外包项目，因此，它们十分重视导入cmm。目前，全球一共有74个cmm4级研发机构、66个5级研发机构，其中一半以上都在印度。“印度在cmm方面很有自己的创意，他们已经把cmm做成国家的品牌了。”陈青说。印度拥有大量通过cmm认证的软件企业，印度软件从业人员对cmm的了解程度和接受速度都非常之